作 者：迈哲华
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
2025年，世界经济的剧本正在重写。自特朗普再度入主白宫以来，美国不仅大幅提高了对从中国进口商品的关税，明确将关键原材料、高端制造、绿色能源供应链作为打压重点，还进一步收紧了针对“洗产地”的监管，重点打击通过越南、墨西哥、马来西亚等第三国转口的中国商品，用“可追溯链条”追查中国制造的“隐形路径”。
与此同时，欧盟、日本也在技术安全、补贴政策、原产地规则等维度上频频“校准阵线”。这不仅是关税战，更是一场制度战、规则战。
当前许多中国企业在“出海”过程中呈现出明显的盲目与混乱，常见表现包括依赖熟人或华人圈、盲目参展但无后续转化、将招一两个销售或找代理视作“成功出海”、缺乏本地化策略，以及不做系统市场调研与品牌规划。
这些问题背后反映的是企业对国际市场复杂性的低估、对长期战略与资源配置的缺失，以及“快成功文化”的影响。部分企业仍以国内思维推动海外业务，忽视法规、文化与消费习惯差异，组织机制亦难支撑灵活响应。结果往往是“外强中干”“重术轻道”，出去了人货展，却没真正进入市场核心。
要实现真正意义上的出海，企业不仅需打造具备品牌力与本地运营能力的市场体系，更需建立从战略、组织到人才与客户的系统化海外能力布局。否则，“走出去”只会成为另一种形式的“内卷出口”。
迈哲华集团（The Martec Group）成立于1984年，业务遍及北美、欧洲、亚太、拉美、中东和非洲。我们是一家精品管理咨询公司，提供有关业务战略、市场评估、投资咨询、组织运营、ESG管理和数据解决方案的可执行洞见。
我们的客户包括财富500强、快速成长的初创企业，转型中的本地民企行业冠军以及变革中的大型国企。迈哲华的角色，不是给出一纸报告，而是一路陪跑、一起落地，从战略到执行，为客户构建可持续增长的系统。
一、案例一，产品与品牌出海的系统破局：迈哲华协助一家整车厂在海市场的落地之路
1. 出去了，但没有“落地”？整车厂的真正挑战是什么？
客户是一家在中国具有高度品牌认知度的大型整车制造企业，产品定位高端，广泛应用于政务、商务及私人消费领域。在国家“一带一路”倡议和中国品牌加速“出海”的背景下，客户计划向海外拓展，将海湾国家作为首批落点市场。
但问题很快出现了。产品“出口”相对容易，品牌“落地”却困难重重：
海外市场消费者对客户品牌几乎一无所知
原有传播语言与定位不适应本地文化
销售渠道拼凑、服务体系不成体系
海外市场选择缺乏依据，资源投放效率低
客户意识到，这不仅是一场地理转移，更是一次体系重建。迈哲华应邀协助，从战略到落地，为其构建系统化的海外增长路径。
2. 市场千千万，该去哪一个？迈哲华采用市场优先级筛选模型解答这个首要问题
在“走出去”的第一步，客户面临的第一个问题是：“我们到底应该去哪？”迈哲华建立了两大维度 × 八个指标的全球市场评估体系，聚焦市场吸引力与竞争强度。这是科学配置资源、制定有效市场战略、提升出海成功率的前提和基础。
我们采用这个评估体系对全球61个主要国家市场逐一打分、排序，并最终建议客户：
1. 首选海湾六国（尤其是沙特与阿联酋），集中布局，主要原因包括：
豪华车接受度高，排量与价格不敏感
市场品牌集中度低，竞争结构尚未固化
政府采购市场体量大，客户具备政务背书基础
沙特、阿联酋支持本地制造，政策可谈空间大
2. 将西欧市场作为三年后的第二推进梯队，因为那里虽市场成熟但竞争激烈、法规复杂，适宜在品牌认知和体系能力完善后稳步推进。
3. 谁在买车？为什么买？怎么选？用户需求与购买机制调研
我们深入利雅得、迪拜、阿布扎比等地，对近40位消费者、渠道商与政府采购负责人进行了定性访谈。结果发现，海湾用户在购车决策中呈现如下特征：
1. 用户画像特征：
偏好大尺寸SUV、行政级轿车
看重尊贵感与乘坐舒适性
极度关注空调系统性能
驾驶习惯重视线性与稳定，科技感为加分项
2. 采购决策逻辑：
政府/企业采购由供应商预审决定品牌准入
高净值个人受品牌调性与社交圈影响显著
售后便利性直接影响购买意愿（如备件、接待速度）
这样，客户产品的两大切入重点随之明确：
政务采购作为快速建立信任的入口
高净值家庭为私人用户突破方向
4. 品牌要“翻译”，更要“转化”，传播定位与语言重构策略
客户原有品牌语言强调家国情怀与历史底蕴，这在海湾国家无法直接套用。我们建议品牌传播的聚焦“尊贵与科技”，既延续客户品牌的固有基因，又切合目标用户群体的心理和文化诉求，并据此提出两大核心信息主张和传播与推广方式：
1. 品牌传播主张：
礼仪之车：将传统礼仪与现代科技融合，强化政务、宗教、礼宾场合应用场景，形成差异化尊贵形象
新贵之选：面向高净值人群的升级型座驾
2. 推广渠道与方式：
与中东头部汽车KOL合作，发布试驾视频
在高端展会打造沉浸式展台（如利雅得车展、阿布扎比国际车展）
使用阿语与英语双语短视频进行社交媒体传播
联合高尔夫、马术等上层圈层举办私享活动
5. 渠道不能拼凑，服务必须体系化，迈哲华为客户设计销售与服务网络策略
我们发现，客户海外销售依赖临时资源和关系网络，服务体系严重依赖国内团队支援，难以持续。因此，我们建议客户在海湾市场采用以下渠道体系构建模式：
1. 渠道模式：
核心城市设立品牌体验中心（利雅得、迪拜）
与头部经销集团建立独家总代理合作（如Al-Futtaim）
服务网络三年铺开计划，覆盖6大城市
2. 售后服务建议：
建立“红地毯式”售后体验（含上门取送车、定制化保养提醒）
本地引入高素质技师团队，强化技术培训体系
引入备件智能调配系统，确保高频配件72小时内到位
6. 出口还是建厂？制造该怎么选？迈哲华的本地制造与供应链规划建议
制造模式选择直接决定成本、交付与政策红利获取能力。我们为客户设计了三阶段制造落地路径：
第一阶段（1–2年）：整车出口为主
第二阶段（第3年）：Semi-KD件本地组装，优先落地阿联酋工业区
第三阶段（第5年起）：联合主权基金设立工厂，实现区域生产中心功能
同时，我们建议客户构建“双中心供应链布局”：
中国：高品质车型主力生产地
中东：面向海湾、西亚与非洲的快速交付节点
7. 从输出到扎根：品牌认知和渠道体系的双线突破
这次全球市场扫描和重点海外市场战略咨询项目帮助客户把出海的第一步迈得既准确有坚实。
过去五年，他们在海外市场，特别是在中东海湾国家实现了从品牌认知到体系建设的稳步突破，成功推出数款旗舰车型，举办多场高规格上市和品牌活动，初步建立起“尊贵与科技”的形象。
通过与当地大型经销商合作，客户构建起覆盖核心城市的销售与服务网络，并引入本地化的传播语言和客户服务机制。
在销量方面，客户海外市场年复合增长率超过150%，稳居中国自主高端品牌出海增长最快之列。
同时，客户积极探索与海湾主权基金、产业园区的合作机会，为后续KD装配和本地制造打下基础。这一系列成果标志着客户正在由“走出去”迈向“扎下去”，逐步形成以高端品牌形象为核心、体系能力为支撑的可持续国际化路径。
二、案例二，从“多点作战”到“系统联动”迈哲华助力某工业设备公司并购后整合产品线，重构亚洲市场协同增长逻辑
1. 并购之后，真正的挑战才刚开始
表面上，这是一次再典型不过的横向并购：一家具备全球布局能力的工业设备公司，收购了一家德国高端真空泵制造商，希望补强产品矩阵、增强技术含量，进而在中国和东南亚市场打开新局。
但问题很快就暴露出来。新产品在亚洲几乎零品牌认知；原有的离心泵和容积泵虽在部分细分行业拥有响亮口碑，却在许多潜在领域毫无存在感。三个类别的产品之间各自为战，没有共享客户，也没有统一渠道，甚至在供应链策略上相互掣肘。
那该怎么办？是继续各自为营，把这场并购当成财务投资？还是趁此机会，在快速成长的亚洲市场建立起一个真正协同联动的业务体系？
客户选择了后者，于是迈哲华介入了。我们综合利用权威二手数据（行业年报、政府统计、进口数据、行业媒体）与一手深度访谈（共计120余位产业专家、客户采购方与渠道商），建立起一套统一分析框架。
2. 哪些市场值得打？迈哲华用系统性方法给出答案
迈哲华的第一步，是搭建一个跨产品、跨行业、跨区域的“市场机会地图”。
横跨中国、泰国、越南、马来西亚、新加坡、印尼、菲律宾
真空泵、离心泵、容积泵三大门类，超过60个产品子项
50+ 潜在行业交叉点
OEM 与 MRO 两大市场场景
我们不是简单汇总数据，而是从六个维度出发进行系统分析：
市场吸引力（规模、成长性、毛利、价值链结构）
客户需求特征与采购机制（价格导向？技术导向？本地偏好？）
行业集中度与竞争结构（有没有机会切入龙头项目？）
竞争对手表现与空白点
可行的切入路径与应用场景复杂度
客户组织的决策模式与入口节点
基于上述分析，迈哲华为每个产品品类在每个国家的应用市场打分排名，形成三维矩阵式市场地图，并对各市场吸引力与进入门槛进行了优先级排序，为客户输出了一份机会优先级矩阵，哪些国家+行业+产品组合该优先切入、哪些可以等待观望，一目了然。
3. 客户准备好了吗？我们为其竞争力打了个“体检表”
选中了目标市场，并不意味着客户就能打赢。于是我们反问自己：
客户的产品与目标市场是否匹配？
真空泵需要多深的定制能力？
品牌、服务、渠道是否能支撑新的行业拓展？
本地供应链能否及时交付？
迈哲华围绕7大关键成功要素对客户进行了系统“体检”， 通过对比竞争对手表现与客户现有优势短板，形成“市场优先度×客户匹配度”的双轴图，提出了每条产品线在不同国家、行业组合下的“进入、加强、忽略”三类战略动作建议，并精准找出“打得进去、打得赢”的交叉点，并建议以“逐级推进”的方式设定梯次推进路径，例如在A国电子制造行业优先进入，在B国食品饮料行业开展品牌建设与渠道储备，在C国化工行业暂不投入销售资源。
4. 不止是战略蓝图，更是五年行动指南
迈哲华为客户制定的五年战略不仅是静态路径图，更包含以下关键内容：
三个产品门类在亚洲市场的协同路径与推广节奏
中国—东南亚间的供应链再布局（哪些应德国制造，哪些可在中国组装）
品牌策略（如何用既有的产品声誉拉动真空泵进入新行业）
业务拓展策略（价值链使用和采购影响点，产品与服务定位和价值主张）
服务与备件体系差异化设计
区域组织架构重组建议（建立跨品类交叉团队）
5. 经销商不选多，只选准——500选13，背后是五大标准
东南亚市场广阔，但渠道质量参差不齐。我们用五大标准为客户筛选潜在合作伙伴：
是否具备泵类产品经验？
是否覆盖客户目标行业？
是否具备售前/售后技术能力？
是否已绑定与竞争对手的关系？
财务稳健性与长期合作意愿？
最终，500家候选中，我们推荐了13家最适合客户业务落地的经销商，附带了初步的合作策略建议（如独家代理、行业划分、项目共投等）。
6. 三年后的画面：协同生根，增长成形
经过三年不懈的落地努力和调整，客户在中国和东南亚的新业务战略收到了斐然的成绩：
新的真空泵和其他泵产品在建议的优先目标行业打开局面，年收入破亿；
原有的离心泵借助新渠道进入新的市场，实现年均20%增长；
容积泵与真空泵在化工行业形成组合销售，拉高客户单值；
东南亚实现部分产品的本地装配和服务能力，产品和服务交付周期大幅缩短；
中国与德国形成“双节点供应链”，互为备份。
如有合作需求，或希望获取更多资讯，欢迎访问迈哲华的官方网站（www.martecchina.com）或联系迈哲华管理咨询合伙人章景阳博士，18621910329，jingyang.zhang@martecchina.com。
排版| 椰子| 米小白主编| 孙允广
