被导师解雇、盘活第一银行，摩根大通CEO杰米·戴蒙的管理哲学｜中企荐读

杰米·戴蒙（Jamie Dimon）是美国摩根大通集团（J.P.Morgan Chase & Co）的董事长兼首席执行官，管理着这家市值近8000亿美元的金融机构。他的管理风格以稳健著称，尤其是在2008年金融危机期间的表现让他获得不少赞誉。20世纪90年代，他和导师一起促成了花旗集团（Citigroup）的合并，站上了当时金融界的顶峰，也迎来了自己事业的巅峰期。当所有人都默认他会被任命为花旗集团的CEO时，他却被导师解雇了。从高峰跌落谷底，他没有抱怨，选择从芝加哥第一银行（Bank One Corporation）重新开始。

近日，杰米·戴蒙接受了知名播客Acquired的采访，与本·吉尔伯特（Ben Gilbert）戴维·罗森塔尔（David Rosenthal）一起回顾了当时被解雇的场景。三人还探讨了对风险管控的思考，杰米·戴蒙表示，始终对风险保持敬畏，不乱加杠杆。

被导师踢出公司

主持人：今晚我们先来回顾一下您这20年来的故事，如何将摩根大通从一家普通的银行发展成世界上最重要的金融机构之一的。1998年，你和你的导师桑迪·韦尔（Sandy Weill）共同推动了花旗集团（Citigroup）的创立，华尔街的每个人都觉得你会被任命为花旗集团的首席执行官，但最后你却被解雇了。自此，你的整个职业生涯必须从头再来，在我们讨论你下一步要做什么之前，想了解下你和桑迪在花旗集团建立的模型是什么？

杰米·戴蒙：首先很高兴来到这里与你们交流。这家公司的成立对我们来说是一种社会学习，收获颇丰，所以我想说它不完全是模型。我们是一家金融集团，收购了很多公司并修复了他们，赚到了钱，最后我们将旅行者集团与花旗银行合并，成立了花旗集团。你知道我的观点是，应该精简一下，去掉公司不太重要的部分，保留那些在战略上起作用的部分就行。这是我和桑迪在公司未来发展问题上的一个小分歧，花旗集团很大，赚了很多钱，在当时相当成功，然后我就被解雇了。

来源：视频截图

主持人：那一刻你感觉如何？

杰米·戴蒙：当时我的妻子在这里，我在纽约市的公寓里接待了100名招聘人员，我现在还住在这间公寓里。那天晚上桑迪打电话给我说：“你能早点来吗？我们有很多事情要谈。”我开车去了桑迪那里，里面还有其他人，他们说想做三个改变。第一，想让这个人负责这件事。这与我无关；第二，他们想任命一个人来负责我所经营的全球投资银行；第三，他们说希望我辞职。那一刻，我知道一切都安排好了，董事会已投票，新闻稿已写好，管理团队正在赶来。所以我说“好的”，然后静等管理团队到来，我祝愿他们一切顺利。

他们都向我道谢。桑迪说：“你想和我一起参加新闻发布会吗？”我说好的，但想先回家一趟，我回家去看了我的孩子们。我有3个女儿，我走进家门，告诉他们我被解雇了。最小的孩子说：“爸爸，我们是不是要睡在街上？”我说：“不会，我们没事。”老二问：“我还能上大学吗？”我说：“当然可以。”年纪最大的说道：“可以把你的手机借给我吗？”那天晚上大约有50人过来，管理团队的每个人都带着威士忌。这时一位身材高大的男士走了进来，他是我的好朋友，他看了我一眼，我女儿也抬头看了看，问道：“你是谁？”他说：“我曾经为你爸爸工作，但以后不会了。”我并没有因此就否定自己的价值，我没什么事。

主持人：对于那些还不了解杰米故事的人来说，你就是一颗冉冉升起的新星。你能如此优雅地接受这个决定，这说明了很多。所以你用了大约18个月的时间重建自己，是吗？

杰米·戴蒙：是的，我花了一段时间才退出并签署协议。然后我度过了一个愉快的长假，等我9月份回来的时候，也就是6个月后，我开始上班了。我无事可做，开始给别人打电话，思考我要做什么。我探索了一切，创办了自己的商业银行。我本可以退休，只教书，只投资，但我还只有42岁，退休还太早。

主持人：然后你接到了亚马逊的邀请电话，对吗？

杰米·戴蒙：我去拜访了杰夫·贝佐斯，和他很聊得来，从那时起我们就一直是朋友。他是一个杰出的人，但当时我在想：“我再也不穿西装了，我要住进‘房子’里。”这件事只带来了一个好处，就是让我和杰夫成为好朋友，我没有去他那里工作。

后来被邀请去管理其他大型全球投资银行，负责AIG（美国国际集团，是一家全球性保险公司）的莫里斯·格林伯格（Maurice Greenberg）打电话给我说：“你应该加入我们。”我当时就在想：“我从桑迪这跳到你那里去？脑子有问题才会做这样的事情。”

主持人：我没听过AIG这个故事。

杰米·戴蒙：那也是几年后发生的事情。然后我接到了猎头打来的关于芝加哥第一银行的电话。我习惯于在金融公司、服务业、银行业工作，这是一家陷入困境的银行，我愿意接受挑战。

主持人：为那些不熟悉银行的人提供一些这家银行的背景信息。其总部位于芝加哥，这是一家市值300亿美元的大银行，但当时陷入了困境。您刚才去过的花旗银行规模大概是200亿美元是吗？

杰米·戴蒙：当时大概是210亿美元，我并不担心规模的问题，我不喜欢抱怨，穿上裤子，开始行动，只需要看看我能做出什么来就行。

主持人：但是听起来当时你有机会留在纽约，经营更大更迷人的公司。

杰米·戴蒙：我接听过一些小公司的电话，也接听过一些大公司的电话。有几家次级抵押贷款公司给我打过电话，我的回答是：“绝对不行。”这是一个很好的机会，我的家人已经决定搬家，后来买了一栋漂亮的褐砂石建筑，我们最终爱上了芝加哥，这是一座美丽的城市。我当时把一半的钱投入了这家银行的股票里，向所有人明确表示过会来这里工作，第二天我就开始上班了。

主持人：我们算清楚了吗？就在你加入第一银行之前，你购买了价值6000万美元的股票？我从来没有听说过，有人担任首席执行官后会说，“我现在要将我一半的净资产投资到这家公司。”

杰米·戴蒙：是的，我认为它可能被高估了一点，有人认为它可能会被出售，但我不在乎。新的首席执行官来自外地，我想让他们知道我将会全力以赴，我永远不会卖出那只股票，我将自己的命运与这家公司系在了一起。他们也知道我所做的决定是为了公司长期健康地发展，而不是为了短期的利益。

主持人：那么当你到达那里时，你发现了什么？上班第一天你就开始调查，它比你想象得更好还是更差？

杰米·戴蒙：当时有一位名叫迈克·梅奥的分析师做了一份报告。我记得报告中有一句很精彩的话：就算是大力神赫拉克雷斯来也无法修复它。它是由第一银行，芝加哥第一银行和底特律国民银行合并而成，他们从来没有将这些公司合并起来过，所以他们有多个报表系统、处理系统、支付系统，一片混乱，服务水平也在下降，正在失去客户。我见过他们的管理团队后就知道以后会很难，董事会成员有21人，其中的11人讨厌另外10个人。

主持人：等一下，董事会共有21名成员？

杰米·戴蒙：是的，这21名董事会成员来自收购方。他们就像合并后的部落，最终互相憎恨。当我得到这份工作时，我走了进去，和他们所有人握了手，告诉他们我会尽我所能，努力建立一个伟大的公司，但我需要你们的帮助，说完他们就离开了。后来我敲开了人力资源主管办公室的门，说我确实需要一间办公室和一个助手。他们把角落里的董事长办公室分配给我。我说：“不，我想坐在正中间，这样能看到每个人。”然后我就开始和所有员工见面交流。公司正在亏损，系统很混乱，我并不是非常了解所有的业务，因此信用卡业务关停了，这大概是我最不了解的业务了。但是这对我来说并不重要，我正要尝试修复它，他们还是有一些优良资产可以用的，于是我卷起袖子开始工作。

主持人：我们曾问过你，是哪些关键因素成就了摩根大通今天的地位？你首先提到的是风险，围绕风险的文化以及风险管理的方式。那么当你来到第一银行时，你是如何实践风险文化的，第一银行的风险是什么？

杰米·戴蒙：我一直非常注重风险，但注重风险并不意味着摆脱风险，而是正确定价并了解潜在结果。所以当我到达那里时，我就开始与人见面并交流。我很快意识到第一银行的企业信用风险比花旗银行更大。他们的资本更少，储备更少，基本都在亏钱，按理来说我们必须非常谨慎地对待信贷业务，但他们非常激进，认为这有利可图。当我发现这一点时，我有点惊慌失措，我仔细检查了账簿上的每一笔贷款，把他们全部记下来，告诉董事会，然后希望通过承担每一美元的风险来赚取更多的收入。例如在中端市场业务中，每笔贷款我们都有20~80美分的净利息收入。当我们与摩根大通合并时，我们从贷款中获得了40%的净利息收入，从其他类型的业务（如付款）中获得了60%的收入，一个是因风险而获得的报酬，另一个是无风险获得的报酬。

我总是在进行压力测试，并向董事会展示，如果我们遇到经济衰退，在信贷方面会损失多少钱？所以我雇了一个叫琳达·巴曼的女人，她说：“如果你要让我做信贷业务，会同意我出售贷款吗？”我说：“可以。”“会让我对冲贷款吗？”“可以。”“我能做100亿吗？”“可以。”她说：“好的，我加入。”我们大概缩减了500亿美元的资产负债表，因为之后我们确实经历了经济衰退，但那时我们还能勉强维持。

主持人：这里面似乎有一种杰米·戴蒙式的原则，那就是“不破产”。我的意思是，很多人在风险定价方面做得不错，但其他人似乎都比你更愿意接近底线。你是怎么发展出这种“不惜一切代价不破产”的理念的？

杰米·戴蒙：围绕风险总有一个生态系统，每个人都在这么做，每个人都觉得没问题，都以为这次会成功，但这次不一样。我爸爸是个股票经纪人，1972年我14岁的时候，买了人生中第一只股票，后来股市涨到了1000点，到1974年股市又下跌了45%。华尔街所有的豪车都消失了，餐厅也关门了。1980年我们经历了一次复苏，紧接着又进入经济衰退期；1982年的股市比1968年还要低，跌到了800点，还没止住；1987年股市一天之内下跌了25%。

1990年摩根大通、城市银行等所有银行都因房地产亏损而陷入困境，他们的市值都跌到10亿美元左右。1997年，又遇到房地产相关的危机，2000年紧接着互联网泡沫，全世界都陷入金融危机中。如果你回顾历史，就能明白，这类事情太多了，杠杆太多，风险太大，涨的时候每个人都觉得市场会很好，不会跌得这么厉害，但结果是股市一年跌了20%，第二年跌了30%，第三年又跌了20%，糟糕的事情总会发生。

主持人：你的人生哲学似乎是认为最糟糕的事情总会发生，所以要做好计划。

杰米·戴蒙：是的，我记得去摩根大通时，翻阅了风险账簿，当我对高收益债券进行压力测试时，结果是高收益债券的信用利差波动达到40%，我们的压力测试将是有史以来最糟糕的。市场更加复杂，在2008年它达到了20%。你根本卖不出债券，没有市场。你知道这些事情确实会发生，关键不在于你试图猜测它们，而在于能否处理它们。

金融服务行业有个特点，杠杆会害死你，激进的会计操作也会害死你，很多公司都是这么倒闭的。作为一家金融公司，如果一直在亏损，并且让客户看到了这个事实，那么他们对我们就失去了信任，进而引发银行挤兑。

主持人：你刚才说了一件事，你这么做短期内业绩可能会更糟，但你已经到了那个阶段，必须做出某种权衡，接受短期内利润会减少。如果回顾你经营过的公司，比如摩根大通、美国运通等，在景气的年份里，你们的盈利实际上比那些风险较高的公司要低吗？

杰米·戴蒙：是有一点。如果你回顾一下2007年之前的银行历史，你会发现很多银行的盈利30%左右，我们从来没有达到过这么高的水平，但到了2008年，我们还活得很好，而他们不行了。所以如果你想打造一家真正强大的公司，就要拥有真正的利润率、真正的客户，以及保守的会计方法，不依赖杠杆。在任何行业利用杠杆来抬高回报都很容易，但在银行业这可能尤其危险。

主持人：所以这似乎是你们运营战略的核心部分，如果不是全部的话，那就还要加上Fortress资产负债表。你第一次听说Fortress资产负债表是什么时候？

杰米·戴蒙：我一直在说，回想起来大概是在20世纪90年代，就像我所说的，我从小在父亲的陪伴下长大，也经历过市场风波，我记得华尔街人的日子有多煎熬。稳固的资产负债表指的是，你经营一家服务良好的公司，你拥有良好的利润率，良好的流动性和良好的资本。我是个非常保守的会计师，如果我的利润可以分摊到以后，我不会预支。有些东西被认为是费用，但它们是好的，是对未来的投资。而有些虽然被称为收入，却是坏账，是坏收入，它们会毁了你，但在一段时间内，它们看起来还不错。在银行业，你拥有的客户的特征会反映在你的银行业务中。所以，首先要考虑的是你与谁做生意，你如何做生意，还要确保你的薪酬计划不会为愚蠢或不道德的事情买单。你必须经常审查这些内容，以确保它们是正确的，因为它们一直在变化。

主持人：我们来聊一聊合并的事情。你在芝加哥第一银行经营了4年，然后在2004年与摩根大通合并，当时这被称为对等合并，第一银行的股东将获得合并后公司42%的股份。我的意思是我认为人们没有意识到摩根大通如今在多大程度上是芝加哥第一银行。

杰米·戴蒙：所以外界说我是从2006年开始管理摩根大通，这有点不准确。当我接手的第一银行走上正轨后，我逐渐意识到，一个合乎逻辑的战略合并对象可能是摩根大通。我了解所有这些公司，而Fortress资产负债表的另一个特点是，你也有经得起时间考验的真正战略。然后我等着摩根大通主动找过来合并。我们的市值大概是250亿美元，他们的市值大概是800亿美元左右。4年后，我们的股价上涨了，翻了一番左右。实际上当时我和摩根大通现任董事长比尔·哈里森会面，讨论过这件事，我们都知道这在商业上是合理的。他们当时正在寻找一位CEO，我们大概谈了一年半的时间才定下来。

主持人：他们是因为正在寻找CEO才给第一银行股东42%的股份吗？

杰米·戴蒙：当时摩根大通面临两起诉讼。我们拿到了溢价，他们拿到了名称和地址，而我从第一天起就实际上拥有了控制权。当我们拿到溢价时，如果18个月后我没能成为CEO，75%的董事会成员必须投票让我下台。

主持人：董事会默认你会成为CEO。

杰米·戴蒙：董事会由8名第一银行成员和8名摩根大通成员组成，我也认识很多摩根大通的董事会成员，他们都很尊重我，我和比尔·哈里森关系非常密切。

主持人：我很好奇品牌方面，摩根大通这个名字有没有影响到你的考虑？你有没有把它看作一项资产？

杰米·戴蒙：我在交易中没有在意过摩根大通这个名字。我认为第一件要做的事就是经营好现在的公司，人们以为我会马上开始做交易，但我说，不，我们很差劲，我们还没有赢得经营别人公司的权利。至于合并，我首先考虑的是商业逻辑，我们有消费者业务，他们有信用卡业务。他们有一家大型投资银行，我们有一家大型企业银行，正需要一些投资银行服务，商业逻辑非常完美，可以节省很多成本。然后要考虑的是执行能力，你真的能完成吗？因为他们没有管理层，没有整合系统，他们还内讧，就像花旗集团曾经遇到的问题一样。最后我们会考虑价格是否合适。

主持人：那么我们快进到2006年，你正式成为合并后的摩根大通董事长兼首席执行官。2006年的华尔街非常热闹，就像1980年又回来了一样，但你们的行为却截然不同，显得比较冷静。你们的动机和其他人一样吗？还是你们在2006年就开始大力控制摩根大通的风险了？

杰米·戴蒙：我的确这么做了。2006年末，你可能还记得量化分析师开始出现问题。我们确实看到次贷危机恶化，所以我撤回了次贷业务。如果你看看我当时的做法，你会说：“好吧，你省了一半的钱，但本来可以省更多的。”

主持人：你仍然有一些损失。

杰米·戴蒙：是的。不过我们的杠杆率比其他大型投资银行少了大概1/3，流动性也强得多。所以在2006年，我开始重视流动性，当时的情况让我非常担心。根据巴塞尔协议1（Basel Ⅰ）和巴塞尔协议3（Basel Ⅲ）的会计准则，投资银行，特别是大型投资银行，当时的杠杆率从12倍上升到了35倍，所有过桥贷款都如此，比如2007年华尔街的过桥贷款账簿是4000亿美元，今天是400亿美元。摩根大通今天可以处理全部的400亿美元，尽管我们今天没有400亿美元。这些交易的杠杆率要高得多，很多都失败了，倒闭了。当然那是在抵押贷款市场崩溃之前，抵押贷款市场崩溃导致更多银行倒闭。

主持人：但是你确实有同样的动机，也有同样的信息渠道，但你并没有破产。这是什么原因造成的？

杰米·戴蒙：如果你为我工作，我会告诉你，我不在乎动机是什么。不要做错事，不要对客户做错事。换位思考下，如果你是客户，你希望被如何对待？我之前提到过一个风险项目，但其实还有很多类似的风险项目，他们拿钱去承担风险。但是当我引入所有这些新的风险控制措施后，突然之间，他们利用杠杆就赚不到钱了。因为我要考虑的是，如果情况恶化，实际可以部署多少资本。

我会关注整个周期的收益。非常重要的是，所有这些投资银行都在进行私募交易、三年期交易、五年期交易，我几乎把他们都处理掉了。摩根大通如今确实在做一些事情，但没有私下交易，几乎没有人因为某件事而获得报酬。如果有人这么做了，那可能会做错事，同时又无法帮助公司管理风险。所以我们改变了激励计划，避免产生不良行为。如果你在一家公司，并且认为激励计划造成了不良行为，你应该告诉公司，这个激励计划并没有激励正确的行为。如果你用30倍的杠杆获得了20%的利润，那么你必然会想加40倍的杠杆来获得更高的利润，这么做会增加你的资金压力，让自己处于危险境地。

主持人：真正深入分析摩根大通的财务状况时，会发现一个显而易见的事实，那就是投资效率。与竞争对手相比，你每赚一美元就可以多保留15美分作为利润。为什么你们的投资效率比竞争对手好那么多？

杰米·戴蒙：它实际上是不断地投资并获得利润，不停歇地开始。利润率的问题在于，我们在投入大量资金的同时还能获得利润，拥有这样的利润率就容易多了。我们当然可以明天就削减数十亿美元的营销费用，停止开设分支机构，这样明年可以节省10亿美元，但这样做利润率是上升了，增长率却下降了，长期利润可能会变得更糟糕。所以我们要仔细观察整个周期，看看实际的经济状况，而不是对我们所做的事情进行核算，我们有优秀的人才和优秀的产品。