在任期间错过移动、搜索、社交等机遇，微软前CEO反思一切｜中企荐读

1980年6月11日，史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）成为微软公司第24名雇员，比尔·盖茨雇用的第一位商业经理。鲍尔默在1981年获得了微软8%的股份，他是第一个只通过微软公司配给的股权就成为亿万富翁的人。根据福布斯实时富豪榜，截至2025年6月26日，鲍尔默的身家高达1407亿美元，资产收益大多来自他持有的微软股票。

2001年1月至2014年2月，鲍尔默担任微软首席执行官一职，带领微软在企业业务和云计算领域获得巨大成功，但同时他在任期间微软错过了移动互联网、搜索、社交等领域的重大机遇，外界有言论直指鲍尔默是一位糟糕的CEO，2013年8月，鲍尔默披露即将在一年内退休的消息时，微软股价反而大涨了8%。

不过，鲍尔默认为自己已经尽最大的努力去做微软的CEO了。6月初，鲍尔默接受了播客采访，谈到了他担任微软CEO期间的努力和成就，也反思了其曾做出的错误决策。最后他还回忆起和比尔·盖茨关系紧张的那段日子，并透露了自己辞任微软CEO的真实原因。

微软与IBM

主持人：可以说您开创了微软的企业服务，对于这个事实，您有何感受？毕竟它基本定义了微软公司今天的业务大方向。

史蒂夫·鲍尔默：这是个很有趣的问题。当然，这项业务不是我一个人开发的，是很多人努力的结果。微软最初是一家主要服务个人消费者的公司，在这方面我们做得很到位，这也为后续开创企业服务奠定了良好的基础，后来个人消费者的购买力逐年下降，我们就找到了企业服务这条新赛道。

主持人：非常睿智，我们把时间拨回到您刚加入微软的时候，谈谈微软与IBM的关系吧。在IBM PC推出之前，当时IBM是什么样的存在？

史蒂夫·鲍尔默：那是1980年，我刚加入微软的时候，当时流行一种说法，计算机公司只有IBM和其他，足可见IBM的地位，它制造硬件、开发软件、推出企业服务，做了计算机领域一切能做到的业务。我曾说过，把IBM比作计算机领域的太阳、月亮和星星一点不为过。

我还要提一家小公司——DEC（Digital Equipment Corporation），它非常重要，因为我们Windows NT之父大卫·卡特勒（David Cutler）就来自DEC。这家公司制造了迷你电脑，比房间小一些，但肯定比PC大得多。微软最初的软件都是在DEC电脑上开发的。DEC的业务也不错，但是比IBM小得多。值得一提的是，IBM曾是反垄断诉讼的对象，这场诉讼直到我来微软之后不久才了结，大概持续了11年，IBM一直在背着诉讼的环境中发展，还一直那么强大。

主持人：那次反垄断行动的结果是什么？

史蒂夫·鲍尔默：政府要求IBM分离硬件和操作系统，要允许其他硬件也能使用IBM的操作系统。我来微软后不久，IBM就打电话过来说要面谈合作，要求我们授权操作系统和语言软件，他们要在新推出的IBM PC上使用我们的操作系统。

主持人：他们为什么找你们授权操作系统？

史蒂夫·鲍尔默：IBM认为他们可以从我们这里获得CPM的许可，虽然那不是我们的产品，但他们认为可以从我们这里获得授权。后来比尔就给西雅图电脑产品公司打电话，买下了86-DOS操作系统。

主持人：所以，微软MS-DOS的授权生意在刚开始谈判的时候甚至不存在？真令人吃惊。

史蒂夫·鲍尔默：我和比尔亲自去见了西雅图电脑产品公司的创始人，花了大概4.9万美元买下了这款操作系统，因为我们跟IBM保证会提供给他们想要的东西。

主持人：你们没有直接从这笔交易中赚很多钱是吗？

史蒂夫·鲍尔默：我们当时谈判最关键的一点是，没有让IBM买断这款操作系统，我们只收了一次使用的费用，如果他们想要新的版本授权，我们就再收一次费用。一开始我们还是按照次数收费，后来就逐渐转变为按照使用时间收费了。

主持人：所以你们谈的是一个非独家协议，可以把这个操作系统，以及你们的语言软件卖给其他的制造商。面对IBM这么强势的大公司，你们是如何与他们达成协议的？

史蒂夫·鲍尔默：是IBM自己想这么做的，他们主动提出不要定制化产品，要使用行业标准的操作系统，说是这样可以让他们的产品更灵活。他们想用Intel的部件，而不是自己的专有部件，他们也没有要求Intel为他们定制组件。当时的想法是，我们要快速行动，通过这种方式达成与IBM的合作。

主持人：多年之后，IBM卖出了大量的IBM PC，所有的应用程序开发者、软件厂商都在IBM PC中用MS-DOS操作系统来开发软件，微软从中获得了大量收益，也因此积累了平台优势，微软成了一个集合点，而在过去，这个优势是属于IBM的。

史蒂夫·鲍尔默：他们卖出了很多电脑，按照当时的定价来看，赚的钱比微软多多了。不过这里有个小插曲，IBM PC里有个叫BIOS（基本输入输出系统）的东西，这是最底层的固件，内置在硬件里，IBM有自己的BIOS，有些应用程序对BIOS产生了依赖，他们开始产生兼容问题。那么问题来了，谁来做与IBM系统兼容的软件？我们当时不打算加入那场竞争，不想惹来知识产权或其他方面的争议。

主持人：我懂了。所以IBM认为这在某种程度上是一种保护，可以防止微软介入把开发者和潜在客户都抢走。

史蒂夫·鲍尔默：你得记住一点，我们现在生活在现代世界了。当时根本就没有软件行业，我们起步的时候，只有少数几家软件公司为IBM PC开发软件包，但几乎所有东西都是定制的。实际上，我们定义了现代软件业务的新形态，今天来看，很多开发者并没有做大量定制化应用，因为系统能兼容他们的软件，系统兼容才是真正的发展趋势。

主持人：所以，当时看来，这似乎是违反直觉的，表面看起来微软拱手让出了未来，允许IBM分发一个通用的操作系统，但这一步恰巧成了现代微软的起点。

史蒂夫·鲍尔默：运气在创造伟大公司的过程中很重要。我们能解决所有问题，我们确实靠了运气，但更多是因为我们有人才、有才华，有很多努力工作的人，他们的运气组成了微软成功的大运气。

微软有2个绝招

主持人：我们来讨论下Azure，它的起源是什么？

史蒂夫·鲍尔默：大概在2005年，我看到AWS开始有点起色，我认为AWS最后肯定会上市。那时大家并没有特别重视云计算，但如果回顾20世纪90年代中期与Energizer公司合作的那些产品，会发现都与云计算有关。我们一直在用Windows做这件事，所以不会觉得云计算是突然出现的。

那个时候我认为应该要成为在云计算领域制定标准的公司，所以产品很重要，于是我找到了卡特勒（David Cutler）和阿米塔布（Utkarsh Amitabh）来做这个项目，卡特勒还带来了他喜欢的人才。我们决定构建平台，让其成为Windows平台，成为基础设施，为客户提供服务。

主持人：它没有利用微软的资源吗？

史蒂夫·鲍尔默：微软的优势就是Windows底层操作系统，还有开发它的人才，所以我们有能力去做云计算这件事。我们明确表示，要把云计算打造成服务平台，吸引开发者群体，就能搭建起生态。

主持人：这群开发人员和Windows操作系统的开发人员是一批人吗？

史蒂夫·鲍尔默：有重叠的开发者群体，也有不相关的。Windows和Unix操作系统都拥有强大的开发人员团队。在前端，Windows绝对更强；在后端，Unix更强。

主持人：到2006年，开发者们显然已经逐步转移到互联网这个新兴的平台中了。

史蒂夫·鲍尔默：是的，那时候互联网确实是新兴的平台。

主持人：我敢说2006年推出的Windows应用程序有多么了不起，它会席卷全球并获得1亿用户，它很伟大。

史蒂夫·鲍尔默：如果你从生产力领域去考虑这件事，答案是肯定的，离开了这个领域，我认为答案是否定的。因为当时网络不太好，人们感觉它们不可靠，无论是带宽还是延迟问题，都比现在严重得多。所以在那个阶段Windows仍然是一个很棒的开发者生态系统。

当然，我们正在努力让Windows变得更强大，我们正在进入云计算领域，正在学习更多关于云的知识，从云端Exchange到云端的Azure，我们在研究如何让它变得容易配置，运算速度是多少，为开发者提供了哪些新服务。开发人员有两类，一类是非企业开发人员，一类是企业的开发人员，这两者的需求不太一样，非企业开发人员很多在尝试创业，愿意使用我们的产品。我们一直在努力搭建云产品，就算我后来离开了微软，Azure上升势头依然强劲。

主持人：我认为你低估了云计算的重要性。微软这样的大公司所面临的竞争压力与小公司不能比，比如移动互联网、搜索、Azure等，我认为云计算是一个极具突破性的创新。

史蒂夫·鲍尔默：现在我们看这是个极大的创新，但在当时，公司的员工并没有意识到它的重要性，尤其是要事先对服务器进行大规模投入。在2008年或2009年，在云中运行一切还不是一件能让人习以为常的事情。当时在使用AWS的都是一些创业小公司。

所以必须改变我们内部员工的认知，意识到这就是我们的未来，能从中获取更多价值，可以想象一下，在云端工作，客户不再需要配置服务器等硬件，节省下来的成本会花在买微软的服务上。

我曾在一次演讲中谈到，我们正全力投入到云平台的建设中，这在一定程度上是为了提醒员工，要么接受它，要么离开微软。

主持人：通过外部演讲来向你的内部员工沟通，这是个新奇的方式。

史蒂夫·鲍尔默：对大公司内部员工来说，这是你必须做的一些事情，因为人们更相信报纸而不是内部电子邮件。

主持人：回到Azure的核心初始，我发现有一个非常有趣的事情是，微软有被称为服务器和工具的业务，但这并不是Azure所针对的业务，Azure最初是由一个项目孵化来的，那个项目团队与你当时正在销售的产品团队完全不同。

史蒂夫·鲍尔默：这是一种正常的现象，并没有什么令人惊奇的，Windows和Windows NT也是不同的开发群体。有时为了保护团体研究成果顺利产出，你不能把它和既定的产品放在一起比较。

主持人：2006年，也就是你离开微软之前七八年是吗？

史蒂夫·鲍尔默：是的，前八年，我是2014年离开的微软。我们一直在努力，2006年就开始在云计算领域工作，为Azure努力了8年。人们通常认为一切与科技有关的东西10分钟内就能流行起来，但其实很多事情的发展都需要一段时间，就像OpenAI早在2016年就创立了，直到2022年才被人熟知，人们会觉得它是横空出世，但不知道它在背后默默耕耘了近10年。成功之前的这些努力，我将其形容为修建甲板，为起飞那一刻做准备，所以我们在云计算领域耕耘八年不算什么，后来还在继续投入，花了更多时间和精力。

主持人：你永远无法直接创造出一项十亿美元业务，都是需要前期积累的。

史蒂夫·鲍尔默：是的，你可能会创造一些业务最后被收购，这种企业或商家我称之为“零绝招”，他们并没有可以一直产生收益的绝招，所以最终选择了被收购。还有一种公司只有一个绝招，靠这一招活得很好，我很敬佩这类公司，他们把一件事做到了极致。

主持人：只有一个绝招的公司中能诞生500亿到1000亿美元市值的公司吗？

史蒂夫·鲍尔默：完全有可能，或许市值还更多。我觉得谷歌就算，它有1~1.5个绝招，你看它的收入构成，80%是搜索广告收入，但它的市值庞大，是一家大公司。我觉得靠一个绝招走得最成功的公司当属英伟达，他们就是做芯片，靠这个市值已经破万亿美元了。所以靠一招打天下的公司也很了不起，我们应该敬畏他们，尤其是那些能让这一招长期保持活力的公司，会被载入商业史册。微软有2个绝招，其中一招是以Windows和Office为主的桌面业务，另一招是云计算，如果我们当时没有转型到云端，可能现在已经死了。现在这两招是两种不同的盈利模式，两种不同的授权模式，本质上是不同的销售策略。客户经理可以边销售应用程序，边销售各种服务。

主持人：我认为在2005年，谷歌在搜索广告方面比微软赚的钱更多，他们的搜索产品比微软更受PC用户欢迎，他们的商业模式产生了更多搜索收入，你怎么看这一点？

史蒂夫·鲍尔默：我有不同的看法。微软不单纯是销售软件，我们还有很多服务，谷歌主要依靠搜索广告获得收入，微软收入大头不是搜索广告。如果在个人消费端，可能你的这个观点是对的，但在企业端，微软的产品主要充当生产力工具的角色，是用来提高生产力的，从某个角度来说，我们从事的是生产力业务。虽然我们在个人消费领域错过了硬件机会，但在企业端我们是抓住了机会的。

主持人：也就是说你们本来可以获得4个绝招，但现在只得到了2个。

史蒂夫·鲍尔默：是的，我们没有将移动互联网视为新的绝招，错过了这个机会。不过，目前世界上有3个绝招的公司也不多，或许马斯克的商业帝国算一个，他手握汽车、通讯和太空探索。

主持人：这是一个很好的观点，我想到一家公司——索尼，虽然它远不及这些公司的市值高，但从游戏到电子消费品、电影、音乐、金融，五个细分市场带来的收益都不错，经营相当多元化。

史蒂夫·鲍尔默：他们收购了多个领域的企业。这也是一个挺好的经营技巧，通过收购的方式来补充业务。

主持人：微软一直很重视产品，那你能回顾一下在你担任微软首席执行官期间，在非产品方面的成功和失误吗？

史蒂夫·鲍尔默：最成功的就是一路从销售做到首席执行官的职位，然后建立了企业业务，带领团队开发了云端技术。从财务角度来看，我在微软担任CEO期间利润增长了3倍，事实上超过3倍，因为当时没有计入股票期权的费用，如果去掉这部分的费用，利润会更高。后来我们从股票期权过渡到股票奖励，我们是第一个做出这一重大转变的人，除了少数高级管理人员外，给员工的奖励不再是股票期权的形式，而是转变为限制性股票。

主持人：为什么要这么做呢，哪怕到现在，很多初创公司依然选择用股票期权来激励员工。

史蒂夫·鲍尔默：因为当时互联网泡沫破裂，导致微软的股价跌了不少，员工手里的期权价值所剩无几，他们感到很沮丧，这确实影响到了公司的士气。2000年左右，我们必须完成这件大事，努力让员工能真正卖出这些期权，确保拿到手里的收益更多。

主持人：当你接任首席执行官时，这实际上是你的首要任务，就是重振士气。

史蒂夫·鲍尔默：当我接手的时候，我还不确定我们是否找到了解决问题的方法。后来我们举行了一次高管务虚会，把所有高管拉到俄勒冈州本德市的一个旅馆里，大概八九十人的样子，第一次会议我们做了一个报告，展示了大环境的问题。有一个叫奥兰多·阿亚拉（Orlando Ayala）站起来说“我是一个自豪的哥伦比亚人，但不是一个骄傲的微软人，今天我们的诚信正遭受侵犯，我个人的诚信也正面临着挑战”。他没有责怪我们表现得很糟糕，而是在强调当时大家都关心的问题，这不是一个业务问题，而是一种困扰公司员工的文化问题，我们必须把这个问题先解决掉。我们重新调整了会议讨论的方向，改变分组讨论，集中精力解决这个问题。

当时比尔正承受着反垄断带来的压力，每个人都觉得我这个举动是在针对比尔，这当然是诽谤，我只是想解决这个文化问题。公司管理不仅要关注市场问题，还要重视文化问题，在回答“我们行动慢了吗？”这个问题之前，我们需要回答“我们能不能做到”这个问题。当时政府有令要拆散微软，让我和比尔分别经营两家不同的公司，不过我们从来没有真正计划过这件事。

主持人：所以这是你接任首席执行官的起点，互联网泡沫破裂期间反垄断问题正在主导公司的文化和外部叙事，你现在必须处理的会计难题会展示你的盈利能力，但10年后，你的业务量增长了3倍，但股价却保持不变，为什么没有得到华尔街的认可？

史蒂夫·鲍尔默：第一个原因是比尔和我总是试图告诉人们，不要对我们的股价抱太大期望，不希望他们觉得购买我们的股票是被骗了。所以每年七月都会举行的财务分析师会议上，我们总是警告人们不要太激动了，比尔和我从来没有去过季度分析师电话会议。我花了一段时间才意识到，你不是每天都在卖股票，所以真正应该关心的是卖股票时的股价。因此，可以经常与投资者交谈，但我们给不了股价指导，我们只需要交付公司经营的结果。这有点像巴菲特风格，比尔和沃伦是非常好的朋友。

第二个原因是我确实在股价高得离谱的时候接手了CEO一职，一两年后互联网泡沫破裂，股价就下来了，趋于正常。并且当时我坚定地告诉人们我将花很多钱去做一些事情，这关乎微软未来的成功，但这可能不是华尔街那些人喜欢看到的局面，我被视为花钱大手大脚的人。

主持人：我理解的是，你愿意说“我们会不惜一切代价”，而投资者会说“应该严格核算每一美元的支出，确保每一美元都有回报”，是这个意思吗？

史蒂夫·鲍尔默：是的，这是一些投资者想听到的答案。后来人们确实担心我们的一些特许经营权业务没有未来，尤其是Windows，叙事从高股价过渡到关于特许经营权和我的一些问题上，外界认为我是一个挥金如土的人，所以股价在我任期内没有什么起色。在我任期结束时，这件事仍然困扰着我。在某个时候，我感觉太累了，但我也没办法改变在投资人心中的形象了，我要是说“我变了，不再大手大脚花钱了”我想也没人会相信。我已经这样做了大约35年，很难再改变投资者对我的看法，所以这时候可能需要一位全新的首席执行官。我在给董事会写的信里提到，要想重塑微软的品牌形象，只能任命一位新的CEO，这比起等待我做出改变更有效率。我大概是从2000年开始担任的CEO，但我从1980年开始就在微软工作了，那个时候我就已经是公司排第二位的发言人了。

主持人：我有点感觉到你那个时候已经对这些不感兴趣了。

史蒂夫·鲍尔默：事实并非如此，那可能是21世纪初最艰难的时期，1998年~2004年是最艰难的几年，加上面临反垄断的问题，公司任命我为CEO，比尔和我差不多有一年的时间没说过话。我不知道做他的老板意味着什么，当他邀请我担任CEO一职时，我问他：“你是真的想让我做CEO吗？还是为了应付反垄断调查推我出来做傀儡？”然后他回答说：“我是真的希望你成为微软的首席执行官。”好吧，其实就算他说要让我当这个傀儡，我也是会答应的。所以他不知道怎么表达对我的尊重，我也不知道怎么回应他，他的一些观点我也不太认同，我们彼此都不太知道如何处理这种关系，所以一年时间都没好好说话。直到我们的妻子组织了一次晚餐，把我俩凑在一起，那真是一场尴尬的聚会，吃完饭后还一起去散步了，不过我俩关系开始缓和，重新开始交流了。

比尔是首席软件工程师，和我有很大的不同，比尔研究的产品方向也和我的观点不一致。

主持人：当时是在推进Windows Longhorn项目吗？这是XP之后的版本，最后这个项目失败了。

史蒂夫·鲍尔默：Longhorn是一个错误，我必须承担责任，因为当时我是首席执行官，比尔也必须承担责任，这的确是一个错误的决定。在公司里，比尔和我对是否应该做硬件存在分歧，这对公司经营来说是一个大问题，当时想做Surface没达成一致意见，想做手机也有不同意的。

主持人：那在Azure上，你们的看法是一致的吗？

史蒂夫·鲍尔默：比尔对Azure很满意，我和他在20世纪90年代就达成一致要做云服务，与Energizer合作是比尔的主意，不是我的，我只是一个执行者。到了20世纪90年代后期出现了很多争议，我们太看重Windows的中心地位以及Windows的概念，创新的时候始终没有突破它，但外界有太多变化了，我们没有做出新的系统。也许我们应该只保留部分内核，其他一切都扔掉，从头开始才对，但那时我们对Windows过分自信了。

你要问我2000年左右我和比尔做了一些正确的决定吗？我想有的，那时候开始做Xbox。你要问我那个时候我们是不是做了太多事情了？答案也是肯定的。不过后来我和比尔的精力有点被分散掉了，那时我必须处理一些招聘方面的问题。到了2004年，比尔已经愿意和我说话了，到2006年比尔也确定了将在2008年退出微软日常管理，我想我们把事情搞砸了。说实话，告别是短暂的，漫长的告别毫无意义，我已经尽了最大的努力去做微软的CEO了。你要问我在微软什么时候做得最好，我想应该是在我负责销售业务和开拓企业服务时最成功。

主持人：最后一个问题，你为什么从微软辞职？

史蒂夫·鲍尔默：当时我脑子里在想几件事情，在想到底是什么让我备受困扰，感到头疼，其实就是手机。我坚信应该做硬件，在搜索这块我们比不过谷歌，移动硬件方面比不过苹果。

这里我想讲一个大众不太知情的故事，我们内部曾讨论过要收购一家制造手机的公司，当时想买的是HTC，他们是当时全球最大的Windows Mobile智能手机生产厂商。但收购这家公司太难了，要考虑和整合的问题有很多，我关注了两三年，最后还是没成功。

比尔和我当时其实都在焦虑我们没有王牌硬件产品，但是我们的想法总是没办法统一，就和我们紧张的关系一样，不同的是，个人关系再紧张表面也是平静的，但公司经营理念上的分歧就比较波折。硬件问题激化了我和比尔之间的矛盾，让我们的关系变得更僵硬了，最后董事会出来说“我们并不想做一部手机”。我对每个人都非常坦诚，带领管理团队向董事会介绍硬件业务的重要性，但从我们认定这是个重大决策到被董事会否决，这其中我感到不被尊重，其实董事会并没有要求我辞职，但我还是选择离开了。