从20世纪90年代到21世纪初，杰克·韦尔奇时代的通用电气是无数企业竞相模仿的对象，他本人的管理理念更是通过畅销书和商学院课程在国内广泛传播，共同构成了一代创业者对商业效率与成功的直观想象。
然而，随着时代的变化，这套管理逻辑赖以成立的制度基础，也在悄然发生松动。2024年4月，通用电气完成了“一分为三”的重组，标志着这家曾经定义美国工业实力与企业管理范式的百年巨头，正式走向历史的分岔口。一些人也开始提出疑问，试图寻找美国制造业走向衰落的根本原因。
其中，大卫·盖勒斯将矛头指向了杰克·韦尔奇。在《韦尔奇陷阱》这本书中，这位《纽约时报》的调查记者将韦尔奇崛起前后的美国资本运作方式进行了对照，重新审视了这位商业奇才对美国资本主义的破坏性影响。韦尔奇真是这场变迁背后的始作俑者吗？美国的企业文化又是如何发生转变的？
《韦尔奇陷阱：美国资本主义崩坏之源》
作者：[美] 大卫·盖勒斯
译者：谭媛媛
版本：东方出版中心
2025年4月
杰克·韦尔奇是我读博士的原因之一。
2000年初，他的自传出版。我在书中读到一个有趣的故事。杰克在职场工作了一段时间之后返回学校读书的原因之一，是他有一次和同事出差的经历。那位同事有博士学位。在飞机上，空乘称呼那位同事为某某博士，这让杰克觉得很酷，于是回校园读了博士。
那时候我还在大学，对于博士学位几乎没有什么概念，但我也觉得这很酷。于是后来我读了博士。多年以后，轮到我出差了。我定了汉莎航空公司的飞机，飞去瑞士苏黎世。为了凸显我的博士身份，订票的时候，我在自己的名字面前加了Dr. 的前缀。结果那次，飞机晚点，需要改签。前台为我办理手续的工作人员看着计算机屏幕，说：“哇哦，你是一位Doctor！”
我得意地说，“是，我是。”
“哪个领域（Which field）？” 显然，他以为我是医生，问我是哪个领域的，比如是眼科，还是外科。
“我有工程学博士学位。”我回答。
对方脸上露出笑容，没有再说话。
那一刻，我印证了自己脑海中的想法：时代变了。杰克·韦尔奇所代表的那个“知识分子光环”和“工业英雄时代”，已经被一个金融驱动、专业身份重新排序的时代所取代。
2001年，在担任通用电气（GE）首席执行官长达二十年之后，杰克·韦尔奇退休。二十年间，他把通用电气的市值从120亿美元，推到6000亿美元的高峰。在他职业生涯的后半段，媒体和民间开始对他赞誉有加，称他是“世纪经理人”，“史上最佳首席执行官”等等。杰克·韦尔奇那时候就是企业管理的最高峰。投资大师沃伦·巴菲特对他和妻子苏西·韦尔奇（Suszy Welch）一起出版的《赢》这本书的评价是：我们不再需要其他任何管理学的书籍了。
然而在他从董事长和首席执行官任上退休不久，通用电气公司就发生了翻天覆地的变化。市值一度跌去五成。杰克在任时贡献了六成营收的业务单元“通用资本（GE Capital）”最终垮台。十年之后，杰克·韦尔奇与世长辞。过去两三年间，这家具有130多年历史、代表美国制造业最高水平、开启了电气时代的老店，已经被拆分成了三家独立运营的公司，令人唏嘘。
2022年，《纽约时报》记者大卫·盖勒斯（David Gelle）出版了《韦尔奇陷阱：美国资本主义崩坏之源》（The Man Who Broke Capitalism） 一书，详细讲述了通用电气在杰克·韦尔奇手中发生的变化。他认为，杰克凭一己之力，深刻地改变，或者破坏了美国的公司文化。
美国企业文化的转变
当我们谈到美国时，人们常常用一种笼统的说法：金钱至上。商业也一直是美国社会最为重要的组成部分之一。例如1925年，时任美国总统柯立芝曾经在一次记者会上直言：“美国人民最关心的事情，就是商业（the primary business of the American people, is business）”。但在美国历史上，商界并不是唯利是图的存在，企业界曾经一直非常重视自己的社会责任。著名的企业强生早在1943年成为上市公司之前，就在自己的“企业价值”中明确指出：强生“首先对顾客负责，包括病人，医生和护士，母亲、父亲和任何使用我们产品的人们”；其次是对雇员负责，承诺提供“稳定的工作”，而且说“工资必须公平、足够，管理合理，工作时间合理”。这种企业责任感并不是只有强生独有，而是一种普遍存在的理念。那时候华尔街对于企业实际生产的投资回报更有耐心，并不刻意追求短期的快速回报。
1968年，就是美国民权运动最为动荡的时候，民调也显示美国民众对于企业在平衡利润与公共利益方面满怀信心。早在 1981 年，著名的非营利游说组织“商业圆桌会议”（Business Roundtable）就宣称，公司肩负的责任远远超越季度盈利。他们指出，企业对普通人福祉和生活质量的重要性，已经产生了远超许多人过去所认为的企业传统使命的认知和期待；而这种传统使命曾被理解为“以盈利为目的提供商品和服务”。这个组织今天的董事会成员包括苹果、摩根大通、通用汽车公司的最高层以及白宫幕僚长。通用电气就是这个组织的创始参与者。
作者在书中提到了美国企业在20世纪50年代与今天风格迥异的财报。那时候，企业会在财报中提到自己如何通过合理的薪酬、职业发展的机会、健康保险、退休金等方面照顾自己的员工。其次会提到在经营的过程中，为供应链中的合作方等利益相关方创造了多少价值。再后面会提到为国家建设、社区发展做了哪些贡献，缴纳了多少税款。最后才会提到为股东创造了多少价值。而今天的财报中，除了股东利益，再也无法看到其他的内容。这种从“利益相关方”到“股东利益至上”的转变，是美国整个经济体中价值取向变化的集中体现。
上述的种种变化，在作者大卫·盖勒斯看来，都源自杰克·韦尔奇的推动。
通用电气的韦尔奇时代
通用电气公司是美国最负盛名的工业集团之一。这家公司引以为傲地把发明家托马斯·爱迪生作为自己的创立者。到了20世纪80年代，它的业务涵盖从家用电器、重工业设备到媒体、医疗设备等多个领域，员工多达40万人。
1981年，杰克·韦尔奇被宣布为通用电气新的掌门人。此前，该公司已经提早几年启动了确立接班人的计划。虽然韦尔奇是候选人之一，但是任命消息一出，公司管理层上下还是为之震动。因为韦尔奇看起来与他的前任所展现出的气质、行事风格完全不同，做事激进，常常对人使用霸凌式的沟通方式，名声并不好。
杰克·韦尔奇（Jack Welch，1935-2020），通用电气集团原CEO。杰克·韦尔奇执掌通用电气长达20年，被誉为“全球第一CEO”“二十世纪最佳经理人”等。
果不其然，杰克上任之后，开始了大刀阔斧的改革。首先，凡是集团业务部门中无法在本领域处在第一、第二位置的部门，要么被出售，要么限期整改，要么关门大吉。这样做的背后原因，当然是为了保持企业整体拥有强有力的竞争力。如此带来的后果，当然就是很多工人失业。
对于公司整体的人事改革是贯穿杰克·韦尔奇在通用电气整个职业生涯的主题之一。他曾说：“不要拥有食堂，让经营食堂的公司去做。”在他任上，他大规模解雇员工的同时，工作如何完成？解决方案是，最大限度地使用外包服务。通用电气那时候就不再拥有自己的保安、保洁和其他服务人员。当外包无法满足需求时，他就开始寻求向海外寻找更低廉的劳动力。当然，这些在今天都已经是所有人习以为常的事情了。杰克在任时，前后有十多万通用电气的员工失去工作。从1981年的40.4万名员工，缩减到1995年的23万人。
杰克·韦尔奇非常清楚用人在企业发展中的重要性。在通用内部，他开始推行赏罚分明的差异化做法。通用首创了每年按照固定比例淘汰考评不合格的员工的做法。通用内部会通过业绩考核把员工分成前20%， 70%和后10%三档。对于前20%，韦尔奇会毫不吝啬地给予他们分红、股权等奖励。中间70%留任，后10%则必须淘汰。韦尔奇把自己喜欢“赢”的性格，做到了极致。杰克相信给表现最好的人重重的奖赏，必定能够激励这些员工更进一步。这种做法源自他自己的经历：据他自己回忆，他毕业后开始第一份工作满一年时，获得了1000美元的薪水提升，非常高兴。但是当他后来知道同办公室的每个人都获得了同样的薪水涨幅，非常气恼，决定马上辞职。原因是他觉得自己更好，得到和其他人一样的奖赏对自己不公平。有人批评杰克·韦尔奇的做法是达尔文主义，相信适者生存。
杰克所做的一切，都是为了提升营收和利润。他自己曾经说过发现用钱生钱，比实业赚钱更快。这成了杰克·韦尔奇一个迅速提升公司盈利能力的捷径，具体通过两个手段实现。第一是通过不断兼并新的公司增加应收总量。第二是利用金融手段赚钱。公司旗下的通用资本，是一个典型的代表。这个部门在通用系统中一直存在，早期是为采购本公司产品的客户提供诸如按揭、信贷服务的业务实体。在杰克治下，这个业务单元被打造成了一个没有银行之名、却行银行业务之实、又不受银行业监管机构管理的超级金融机构。它是一个经营多种金融服务的一个巨兽，业务涵盖房地产按揭、信用卡、商业票据、租赁、高风险商业贷款，甚至采取对冲式操作，成为一个与工业生产完全脱节的影子银行。通用资本的业务，本质上就是像用信用卡一样的短期借钱，去做房地产和保险这种长期、高风险的投资。只要一次金融动荡，就可能会瞬间崩盘。通用资本的市值一度达到整个通用系统的近六成。据杰克的继任者杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）承认，2001年“9·11”事件发生时，通用电气最大的业务部门并不是任何制造业，而是保险，其办公场所就在世贸中心大楼里。
图片来自通用电气官网。
总之，利用金融手段追求短期收益的最大化、削减制造业投资、追求短期的每股收益，进而操作收益平滑、利用会计手段调节盈利目标成了杰克·韦尔奇和他的继任者掌管通用电气时的秘密武器。但这种做法最终还是葬送了公司。后来在2008年的金融风暴中，通用资本的现金流几乎断裂，市值几乎蒸发了八成。这也导致了整个通用电气的急速衰落。最终，通用资本消失在了历史中。
高管薪酬的迅速飙升，也始于韦尔奇时代。韦尔奇的前任，英国人瑞吉纳尔德·琼斯（Reginald Jones，1917-2003）任通用电气首席执行官的薪水是20万美元，这仅仅是今天的不到90万美元。这个数字在今天看来令人难以想象。杰克·韦尔奇的薪酬被大众广泛的关注，是他退休时得到的巨额经济补偿。据《纽约时报》估计，杰克离任时拿到了总额约4.17亿美元的补偿，包括3—3.5 亿美元的股票和股票期权，980万美元的养老金，以及豪华公寓、私人飞机及各种生活、办公费用甚至鲜花配送服务。退休的杰克过着“帝王般”的生活。这件事之所以引起关注，是因为在他离任后不久，通用电气的股价就很快从高点的40多美元跌去了一半，最终在金融危机中跌到了个位数。
《韦尔奇陷阱》的作者盖勒斯认为杰克·韦尔奇凭借一己之力，改变了通用电气的企业文化，并且在整个美国的公司文化、经济版图中都留下了自己深深的印记。杰克的商业传奇开始传遍美国各个角落之后，众多大公司的管理者开始效仿他的做法。领头的，当然是那些杰克·韦尔奇自己培养的高级管理人员。这包括3M，家得宝（Home Depot），波音这样的巨头。大规模裁员、利用资本手段提高金融收益……这些杰克·韦尔奇的典型做法被不断地效仿、放大，直至成为工业界的标准做法。
杰克·韦尔奇。
重新审视韦尔奇和美国商业文化
我们很难说，杰克·韦尔奇是美国公司文化巨大转变的推动者，还是一个时代的洪流中顺势而为、必然出现的一个典型人物。事实上杰克·韦尔奇接手通用之前，美国制造业就已经开始承受刚刚露出的全球化趋势的压力。杰克曾经在20世纪70年代和当时的通用电气首席执行官琼斯一起给股东写了一封信，提到“那些拒绝自我更新、无法抛弃旧模式并拥抱新技术的公司，极有可能在20世纪80年代陷入严重衰退。我们决心绝不让这种情况发生在通用电气身上。”从这个意义上说，他的确是一位富有洞察力的领导者。不过，他选择的不是迎难而上，从根本上巩固本国制造业的优势，而是选择了一条简单可行的捷径。包括追求短期效益，利用资本赚取更多的利润。杰克不是魔鬼，而是最聪明、最迅速，也最彻底地顺应了制度激励的人。问题不在于他的道德，而在于制度所奖励的行为，与制度所承受的长期后果，在数学上从一开始就不可持续。
作者在书中提到，他认为美国企业的整体转向，很大程度上受到著名经济学家米尔顿·弗里德曼1970年9月在《纽约时报》发表的专栏文章《企业的社会责任是增加利润》中所提到观点的影响。但如果仔细阅读弗里德曼的文章，我们会注意到他真正关注的并不是企业要不要承担社会责任，而是企业行为要不要被短视所误导。弗里德曼反对的是“把自利行为包装成社会责任”的伪善，以及“用别人的钱行使自己的道德偏好”的越权。比如企业为员工提供较好的福利，本质上的着眼点应该是从长期看，这样的做法有利于吸引更好的人才，让企业更具竞争力；又或者为社区的稳定和发展作出贡献，反过来享受这种安定的环境带来的较好的营商环境。由于企业的管理者也是雇员，而不是拥有者。一旦这些做法被披上“社会责任”的外衣，就会导致资源被滥用，因为没有人知道底线在哪里。弗里德曼认为在一个自由市场为基础的社会中，各尽其责是最好的资源配置手段。但韦尔奇式管理的失败恰恰来自另一端：将“利润最大化”误读为“季度最大化”，把自由市场的长期自利扭曲为短期财技。笔者认为这并不是弗里德曼担心的企业社会责任造成的后果，而是“资本主义被短视精神侵蚀”的结果。其实弗里德曼的文章在当时是另有所指。
米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman，1912—2006），美国经济学家，芝加哥经济学派领军人物，1976年诺贝尔经济学奖得主。
杰克·韦尔奇的领导风格被作者总结成两个字：霸凌。他会朝着下属大声呵斥，甚至破口大骂。在他身边工作成了压力极大的事。当他讨论需要开除某个人时，他会说：“（用枪）打他（shoot）！”他讨论裁员时，会说：“得枪杀他们（they ought to be shot）。”1984年《财富》杂志在一篇报道中称呼他为：美国最难对付的老板。文中描述他会“批评、提过高的要求，并且羞辱人”，有时候甚至要有肢体上的对抗。一个被采访对象说，与他一起工作像是“打仗，很多人被枪杀。活下来的马上进入下一场战斗。”杰克·韦尔奇很在乎面子，这篇报道的出现被他描述成：“职业生涯里最糟糕的时刻”之一。而与此同时，通用电气表面看起来盈利能力很强，销售数据良好，股票价格飙升。“很不幸”，杰克·韦尔奇说，“这永远不会停下。”
杰克·韦尔奇的管理理念， 当然有很多内容是非常有价值的。比如对公司内部沟通的重视、对管理者培养的重视和做法、对“六西格玛”质量控制系统的引入，等等。
然而，本书的一个问题是它把美国企业文化和经营理念结构性的变化写成了一个人造成的历史，并没有清晰地区分时代力量与个人责任——作者没有厘清杰克作为个体应该负多少责任，而是含混地让读者认为他带动了一切。杰克·韦尔奇并没有如作者所说“打破资本主义”，他只是最高调、最纯粹，也最成功地实行了一套时代已经在逼近的逻辑。在笔者看来，真正改变美国经济的不是他，而是那个时代的系统性的力量。作者在书中列举出大量杰克的看法或者做法如何与当时的大环境的数据变化趋势相关联。比如他对于工会的强硬态度，正好在时间上与美国劳动力的工会参与率的下降高度重叠。20世纪60年代美国劳工27%都加入了工会，到了20世纪90年代这一数字跌至13%。
《美国工厂》剧照。
另外，劳工的实际工资也一路下滑。但是，这些数据的背景是整个美国的工会衰落、大企业拥有更多的权力，而不是杰克·韦尔奇一己之力，或者通用一家公司造成的。事实上对工会的打压，始作俑者另有其人。 1981年8月6日，美国1.2万名联邦空管人员罢工三天、导致1.4万多班次的飞行中一半不得不停飞之后，时任美国总统里根解雇了1.2万名联邦航空管理人员。私营企业迅速嗅到了联邦政府对劳工的强硬态度之后，开始行动。生产午餐肉的著名企业“世棒”率先开始不顾员工反对，降低雇员的薪酬。由此拉开了劳工在经济版图中话语权不断降低的序幕，直至今天。
说是杰克·韦尔奇打破了资本主义，不如说是美国这个过往的制造业大国，不得不在全球化开始初现端倪的时候，采取防御性的对应姿态。而不幸的是，在“自由市场”的环境下，资本当然会选择成本最为低廉的途径以保证利润的最大化。在金融业依然为制造业服务的传统工业模式下，优化制造业的效率，当然是企业家的不二选择。但当金融业做大，可以脱离实业，更快地“创造”价值的时候，当资本可以在全球范围内寻找价格更为低廉的劳动力和成本的时候，杰克·韦尔奇以及他的继任者们所做的，也就顺理成章了。至于作者提到的企业文化的变迁，包括在20世纪80年代以前对于雇员全方位的照顾，背后也有多种原因。在大萧条之后，美国社会的精英阶层与劳工形成了新的社会契约，解决了之前的财富再分配的问题。之前较好的劳资关系，应该说是这种良好关系的延续。再者，二战中美国的制造业雄霸全球，闭着眼睛都能赚钱的好日子里，企业没有迫切需要大刀阔斧地削减成本以求生存和利益最大化。这种背景也就使得整个社会看起来更为“岁月静好”。二战的胜利带来的爱国主义、社区意识更是在这之上锦上添花，让劳资关系看起来充满温情和“社会责任”的色彩。
坦率地说，利用资本赚钱也不是杰克·韦尔奇的发明。金融业与制造业的分离，其实在二战结束之后，就开始出现端倪。二战刚结束时，美国制造业占到全球40%的份额。那时金融业主要通过融资、保险等为制造业服务。但随着美国制造成本开始上升、战后欧洲与日本制造业迅速恢复导致的竞争日趋激烈，金融业逐步开始寻求更高收益的场所，比如债券创新、国际资本流动增加。20世纪70年代的布雷顿森林体系的废除、监管的松动，20世纪80年代里根时期的金融自由化和全球化，让这一趋势驶入了快车道。比如1982年以前，企业回购自己的股票是非法的。但是这一年之后，企业终于找到了短时间内推高自己公司股票的利器。由于高管的分红与股价息息相关，华尔街与企业高管的关系变得密不可分。到了20世纪90年代，美国似乎已经变成了一个“金融驱动型”的国家。进入21世纪，这种趋势愈演愈烈，美股市值与国内生产总值的比例多次超过150%—200%。 2023年，咨询公司麦肯锡发布的一份报告指出，到2021年为止，全球资产负债表估值约为1600万兆，其中实物资产仅为610万亿美元，剩下的则是金融资产。资本市场与实体经济的脱节，已经是经济领域的共识。
《美国工厂》剧照。
杰克·韦尔奇在工作上的用功程度，体现了美国式的劳动伦理。书中提到，他长时间工作，并且也希望别人也是如此。早年他的自传中，他就提到自己通宵达旦地和同事一起讨论人事安排。他强硬的作风，粗鲁的语言表达，确实在今天看来是与职场环境极为不匹配的。他也因此被人送外号“中子弹杰克”，以形容他“强悍”的一面。不过这些私德上的问题，不能让他成为“摧毁资本主义”这样宏大主题的批判对象。
过度追逐利润、短视经营，才是杰克·韦尔奇应受批评的地方。而真正让这些做法变成“成功范式”的，并不是他个人的天才，而是美国在监管松绑、新自由主义盛行、全球化浪潮冲击下所形成的时代氛围——一个由两党精英共同塑造、并最终反噬制造业根基的结构性大环境。韦尔奇并不是资本主义的终结者，而是它裸露出的真相。
撰文/邵鹏
编辑/李永博
校对/王心
