参考消息网4月1日报道美国《哈佛商业评论》双月刊3-4月号刊发题为《伟大创新为何难以规模化》的文章，作者是琳达·希尔、埃米莉·特德兹和贾森·怀尔德。内容编译如下：
创新越来越依赖于合作。随着复杂性和专业化程度越来越高，人工智能等技术重塑工作流程和产品组合，没有任何一个团队或公司具备将创意从原型转化为规模化应用所需的全部能力或工具。正如一位高管告诉我们的：“要么合作，要么灭亡。”但要做到协同合作并非易事。创新越是依赖于跨团队和跨公司的协作，就越有可能出现项目停滞甚至失败的情况，因为本应推动创新的合作关系破裂了。
履行三项关键职能
莎拉被任命领导一家大型消费品公司的一个备受瞩目的增长项目。她带领商业战略团队以及顶尖的数字和人工智能人才，开发出了一款颇具前景的新产品原型，且测试效果良好。当莎拉的团队将产品移交给负责实施阶段的同事后，却遇到了难题。该产品基于先进的技术栈构建，与公司的老系统并不兼容。而且它面向的是一个公司不熟悉的客户群体。公司领导还担心，在快速发展的市场中，这项创新的增量太小，难以站稳脚跟。尽管莎拉的团队以及公司都投入了大量精力，但这个曾经前景光明的项目似乎即将陷入停滞。
我们一次次目睹这种合作破裂的情况。这是因为实现创新规模化要求合作伙伴在面对不同的优先事项、能力和限制时进行协作。新产品团队想尝试创新；合规部门优先考虑遵守监管要求；信息技术部门关注运营可靠性；高级管理人员则需要有令人信服的商业理由。而在外部合作中，这种差距更大。对于初创企业来说，时间就是金钱，他们重视速度；大公司则优先考虑可靠性，为降低风险，行动节奏更为稳健。
事实上，当我们询问高管，是什么阻碍他们推出新产品和服务或采用新技术来提高效率和增加收入时，他们说出了跨组织协作的艰难。最好的情况是多个合作伙伴达成妥协，求同存异，但这可能导致平庸的结果。最糟糕的是，合作伙伴之间长期的不协调会引发深层次冲突、加剧内斗、减缓项目推进势头并损害声誉。
我们对成功实现创新的公司的研究发现，一种我们称之为“跨界整合能力”的特殊类型领导力至关重要。这种领导力履行着三项关键职能：筛选合作伙伴、跨界沟通协调、整合各方努力。跨界整合者具备很强的情商和情境商，这使他们能够在合作伙伴之间建立信任、施加影响并获得承诺，而这些对于推动创新至关重要。
跨界沟通建立共识
跨界整合始于选择并吸引合适的合作伙伴，即在整个创新过程中所需的利益相关者。他们会培养广泛且多样化的个人人脉以便加以利用。在探索阶段，他们往往广撒网；当特定项目明确后，他们会有针对性地展开行动。例如，在测试新产品创意时，他们会利用个人人脉，确定制造部门中是否有人具备数字孪生或物联网设备方面的经验，这些是先进制造流程的要素。
跨界整合者在与潜在合作伙伴建立关系的过程中对其进行评估，询问他们的目标和需求，发现一致点和分歧点。但只有当合作伙伴足够信任他们，愿意分享对自己真正重要的事情包括对风险的接受程度时，才能做出准确评估，并最终让合作伙伴承诺共同开展一个项目。
跨界整合者通过深度倾听来赢得信任。在对话中，他们尝试从合作伙伴的角度看世界，并使用对方的语言。例如，如果一个精通技术的跨界整合者寻求不太懂技术的商业利益相关者的支持，他会避免使用技术术语，而是通过生动的故事来解释商业案例。
以这种方式与合作伙伴互动是一项持续的工作。跨界整合者不仅要在出现新需求时招募新的合作伙伴，还要在整个过程中积极维护他们的承诺和参与度。跨界整合者必须做出艰难的判断，确定何时建立了足够的信任可以采取行动。
跨界整合者认识到，合作伙伴在优先事项、优势和风险承受能力方面存在差异。这些维度上的差异常常会造成误解和运营摩擦，可能表现为对一方持续坚持某个问题的原因产生误判，或者在时间安排或目标上存在分歧。为避免冲突，跨界整合者会跨越差异进行沟通协调，以建立共识。
他们不仅仅是试图缓解挫折感，还会尝试找出并解决问题。他们不会弱化差异，而是通过对话揭示差异。他们确保所有相关方都能理解合作伙伴的背景，从而降低行为背后的意图被误解的可能性。
跨界整合者明白，要说服某人接受一个新想法，不仅要理解他们说了什么，还要理解他们重视什么、害怕什么以及他们的动机是什么。通过明确潜在的动机和恐惧，跨界整合者将运营问题转化为共同解决问题的机会。
跨界整合者与合作伙伴之间达成理解后，还需应对让他们有效协作的实际挑战。他们帮助确定共同目标，并协调各方努力，使项目得以推进。这项工作在整个合作过程中持续进行，不存在一劳永逸的解决办法。
最明显的是，合作者需要一个考虑到每个合作伙伴能力和限制的共同运营模式。然而，跨界整合者不会规定这个模式应该是什么，而是邀请利益相关者共同创建。他们促进谈判，让合作伙伴共同确定分工和决策权，明确交接流程，并确定明确的技术标准、语言和指标。
需要具备两组技能
跨界整合者虽然注重策略，但始终坚定地关注各方推进项目所需的条件。他们不会让项目陷入无休止的分析和辩论中。他们对哪些问题值得讨论做出细致的判断，并愿意向合作伙伴说出难以启齿的真相。最后，跨界整合者会关注可能影响合作伙伴或他们之间关系的竞争对手的动向。他们建立定期反馈循环，并进行事前分析和事后复盘，以确定何时调整方法。
尽管协调任务至关重要，但建立社会凝聚力，即决定合作伙伴如何互动和共同解决问题的共同价值观和规范，同样重要，且往往容易被忽视。跨界整合者会反复阐明并提醒合作伙伴共同目标是什么，比如“为满足患者需求，我们将成为最具创新性的医院”或“我们将彻底改变客户支付方式”。他们还会明确共同目标与合作伙伴优先事项之间的联系。当辩论激烈时，共同目标通常可以打破僵局，并在创新过程的起伏中让合作伙伴保持活力。
为不同团队成功共创创造条件，跨界整合者需要具备两组技能：情商和情境商。
在情商方面，跨界整合者的优势在于能够管理自己的情绪，保持动力和乐观并在建立关系时着眼长远。他们的谦逊使他们能够在与他人合作并分享荣誉的职位上发挥作用。他们关注结果，而非认可。当他们犯错时，会第一个承认并努力弥补。他们致力于持续的自我发展。最重要的是，他们的同理心是理解他们试图联系和影响的人的需求、观点和感受的基础。
在情境商方面，跨界整合者会花时间了解每个创新合作伙伴的独特情境。他们不会妄加揣测，而是通过询问和观察，了解这种情境是如何塑造合作伙伴的思维模式和行为的，绩效指标、价值观和文化尤其是不成文的规则、非正式社交网络和权力互动是如何影响合作伙伴的观点、动机或行动的。跨界整合者试图理解利益相关者之间差异背后的力量，然后明确这些差异并努力调和。或许最重要的是，跨界整合者利用他们的情境商来预测并应对抵触信号。（编译/涂颀）
美国《哈佛商业评论》双月刊3-4月号封面
