6月19日至6月20日，“生而全球·共融共建”第二届出海全球峰会在新加坡举行。与会的1300名企业家与20多位来自学界、企业界、海外的嘉宾一起，探讨中国企业出海的新方向和新路径。
黄兆华老师在论坛上进行了《全球化发展与本地化融合》专题演讲，本文整理了黄兆华老师演讲的精华部分，分享给大家。
演讲 / 黄兆华
整理 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）
我曾在柳工担任了10年的海外业务负责人，从海外事业部的副总到总经理到上市公司的高管，一直负责海外业务，在一线干了接近10年，而后创办了北京出海领航。
回看柳工出海的20年历程，从宏观层面，有三点启示：首先，海外市场的机会比我们想象中要大得多。
2006年，我作为一名咨询顾问，带领一个团队，为柳工提供海外业务咨询服务，当时柳工的海外业务收入只有2亿人民币，2024年，这一数字达到了137亿，接近柳工全部收入的50%，这个数字超远远超出了20年前所有人的想象。
其次，海外之路并不平坦。回望20年的出海之路，没有哪一天是风平浪静的。当你成为一家像柳工一样的全球性经营企业，在100多个国家开展业务的时候，地球上发生的每个风险事件好像和你都有关系，都要去操心和应对。
第三，海外业务是有其规律性的，一边发展业务，一边要学习掌握国际业务的规律，这样管理、驾驭国际业务的本领才会越来越强。
柳工出海的20年历程，其实就是不断深化本地化经营的过程。 全球化战略，须视“他乡”为“故乡”，稳步推进本地化融合。
为什么全球化离不开本地化？
在今天企业出海的过程中，有一个命题非常精准且必要，那就是企业的全球化战略一定要和本地化融合深度结合起来。
究其原因，有以下五个方面：
◎首先是全球消费者需求的多样性和适应性。同样做一件机械，中国用户跟外国用户的需求差别非常之大。比如最简单的气候差异，我们给沙特和俄罗斯的设备一定在很多方面是不一样的。
还有用户的使用习惯。再比如我们去印度卖工程机械。印度的一个客户就提出了一个需求，他说你们的铲斗能不能在空中支撑12小时不落下来？我们说没有这个需求，全世界也没这个需求，而且这是违反安全规程的。
我们就问他为什么提这个需求，他说他们有些操作手晚上没有休息的地方，他会躺到铲斗里面去睡觉，但如果这个铲斗在地上，晚上可能会有蛇过来，所以铲斗必须要停在半空中，操作手才能够安全。
这种需求他如果不讲，你是永远可能不知道的，但你想得到这个业务，就要满足他的需求。
◎第二是法律法规和政策壁垒的要求，这里包括数据隐私、劳动税法等等。
◎第三是文化差异和社会规范的挑战，不同的宗教文化对消费习惯、营销策略的影响都是非常明显的。
◎第四是市场竞争格局的复杂性挑战。比如蔚来在中国的直营模式非常独特，后来他把直营模式用到了欧洲市场，先去了挪威，也还适用，但是到了德国就不行了，因为当地有一些法规要求，只能通过分销去销售。于是蔚来为了适应当地的要求，又在德国重新拾起了分销的模式。
◎第五是破解“内卷式”恶性竞争的需要。
我们出海领航每年都会做一次《百家中国制造企业出海调查报告》，连续跟踪出海调查结果，有一组数据特别让我们担忧。
我们设置了一个问题：你认为在海外市场中，你所在的企业同中国企业的竞争是否已经超过了同跨国企业以及当地企业的竞争？肯定答案的占比在2023年是40%，2024年是47%，到2025年年初则达到了62%。
显然，中国企业在海外市场陷入了内卷式竞争，而且愈演愈烈。具体表现在：同质化产品，同区域扎堆、同渠道厮杀。为什么出现这种情况？一个根本原因是对当地的需求研究得不够，无法创造深度价值，没有别的办法，只能靠低价，靠拼商务、拼付款条件。
所以如果大家都不去研究用户需求，不思考如何满足需求，只是简单粗暴地“复制粘贴中国模式”，企业出海大概率失败。
本地化融合的路径与挑战
怎么去实现本地化？
◎首先还是产品与服务的本地化创新，或者说怎么去定义我们在海外的产品和服务。这是最根本的，也是所有企业出海之后第一项必做的功课。
我不知道在座有多少人跟海外客户谈过需求。这个工作非常繁琐。今天我们在新加坡大家都在讲中文，觉得很舒服，但是当你换了另外一个语言环境，你想把客户的需求听清楚并理解透彻，就变得非常困难。而且这个过程可能非常漫长，动不动就是10个小时以上的会议，非常令人疲倦。
如果我们连客户的需求都听不懂，海外业务怎么可能成功呢？
以海尔在印度做空调产品为例 。海尔在印度有自己的产业园和工厂，对当地需求理解得非常深。印度有几个特点，一个是热，一个是电压不稳，还有一个是空气质量不好，所以空调要多次清洁、快速清洁、多频率清洁。因此，至少满足了这三个需求，你才能够说你的产品是有优势的，才能让印度客户愿意买单，愿意选择你。
◎第二是品牌沟通与营销本地化。中国企业走向海外，能不能跟当地讲好故事？有个海外客户和我说，你们中国企业翻译的习惯都是从中文翻译成英文，再翻译成西班牙语，很多事情听起来其实很别扭，经过两次转译之后早就失去了它原来的味道。
◎第三是供应链与运营的本地化。首先，在海外目标市场设立生产或组装基地，使得企业更贴近市场，可以更快速地响应市场需求变化。
其次，在海外特定市场设立制造基地，开展供应链本地化运营，可以规避贸易壁垒。
但是绝对不能低估供应链本地化的难度，即便是宁德时代这样的大企业，也是花了5—6年时间才真正拿到了欧洲生产电池的许可证。
◎第四是人才与组织本地化。去年我们去了泰国的正大管理学院和印尼的雅加达国立理工学院，发现中国企业已经不仅仅是从国内外派和当地招聘人才，而是跟当地的大学联合办学，为当地培养人才、提供就业机会。这样的方式当然更容易得到当地的支持和拥戴。
目前我也是华商出海联盟的“千家万企”——企业出海人才培养计划的出海专家，一起为中国企业培养出海人才。
本地化并不是说起来就可以做到的，它是一个痛苦的过程，我们会面临很多挑战。
首先，一个企业内部的组织重构会带来集权和分权的矛盾。再比如文化差异的影响，我们美国团队的伙伴不惧冲突，他们觉得团队吵架是沟通的一部分，但对中国人来说这已经不得了了。
所以我还是那句话，本地化说起来容易，做起来问题多多。
深度融合
开展全球合作新纪元
中国企业的未来角色是什么样的？我从下面几个方面谈谈。
第一，跨界融合的深化，包括营销与产品的融合、技术标准与商业模式的创新、ESG（环境、社会、治理）理念的本地化实践。
很多人说ESG只是个噱头，但其实ESG带来了很大商机，尤其是给西方的这些跨国公司。对于我们来说，能不能融入全球的绿色产业链，也是一个非常巨大的商机。
第二，数字化技术加速融合，现在AI已经能帮我们解决很多问题。
第三，以更加开放的姿态拥抱新兴市场。现在全球市场在快速地转移，从我们的出海调查可以发现，美国市场的重要性年年下滑，而很多新兴市场，包括东南亚、沙特、墨西哥、巴西都在快速上升。这些国家非常多元，要求我们更加灵活，我们该如何去适应？
第四，中外模式的深度融合。比如移动支付与电商模式的创新，还有社交裂变与新零售的实践，通过将这些模式创造性输出到其他市场，中国企业能够在全球范围内推动商业创新。
第五，中国企业的硬实力和软实力。
我们在做很多出海的深度调查时，发现国外的客户、合作伙伴从不担心我们的硬实力，包括我们的交付能力、产能、成本控制能力、响应速度等等。
但是他们比较担心我们的软实力。我们如何去做一个负责任的企业公民？如何拥有一个合作共赢的全球化理念？这些都是企业出海在未来需要弥补的重要方面。
全球化发展与本地化融合的课题将陪伴我们一直走下去。期待大家能融合全球智慧，共创本地价值，开启中国企业全球化的新篇章。
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