“世界蠢得不可思议，我也是。”
汪滔当年的这前半句话，更像一张被定格的照片——被夸张和片面化地解读，却擦不掉。但十年后，他自己补齐了后半句。
过去十年，大疆创新几乎定义了全球消费级无人机行业的标准，从硬件设计到飞控系统，再到影像能力，产品在全球市场长期占据主导地位，几乎成为“无人机”的代名词。十年后，它又在手持影像等更多领域杀出重围。它不仅是一个产品公司，技术迭代中，它让无人机从极客玩具变成了基础的生产工具，自身也成为了中国科技企业全球化最具代表性的样本之一。
但作为大疆创始人，汪滔几乎隐身在企业背后，正因为如此，一些碎片化的印象替代了真实的他，以至于和他第一次见面的人也忍不住说道，“你跟外面传的很不一样，不出来说话，外面只会断断续续积累噪音。”
“可能因为这些年我一直在蜕变——像软壳蟹，还没脱壳完成。最近不知不觉‘脱壳’了，开始长起来。”接受采访后的汪滔决定亲自“刷新”。
“我是 i 人，不喜欢抛头露面。我不发朋友圈，也不怎么在外面表达。时间久了，外界对我的认知就容易停留在很早的‘大头照’上。”他表示，引发争议的那句话确实是自己说的，但当时夸张了，也被断章取义。
“从无知到反思，再到慢慢成熟。现在可能会说：是我蠢得不可思议。如果再引申，我觉得是：世界可以好很多，我也还能好很多。”汪滔说。
回看这二十年，汪滔的坦诚和反思，让人印象深刻。在访谈中，他承认自己曾经自大、偏执，也承认很多决策是错误的，但这些经历，构成了他理解“系统”的前提。他也不再把自己看作“创造者”，而更像一个在不断校准路径的“带路人”。
从行业的角度，在中国的独角兽企业中，大疆的发展速度不算“最快”，但它却是少数在不依赖资本加速的情况下，用技术和产品完成全球规模兑现的公司。如今的大疆已经跨过了千亿规模门槛，在经历了野蛮生长期后，汪滔认为，此时的大疆正在进入一个以秩序、约束与长期体系为核心的新阶段。
在汪滔的描述中，企业与个人的终点并不在于规模或成就，而在于能否找到一种更统一的状态——技术、制度与人的感受不再割裂，而是指向同一个方向。至于最后的结果，他反而变得不那么执着。
他提到《西游记》中唐僧的一段话：对取经有信心，但不可能、也不应该100%相信一定成功。
“不确定，路才有意义。”
叛逆天才的“迟到成长”
大疆何以成大疆？汪滔的记忆追述至了孩童时期。
那是一种早期的驱动力。小时候的在深圳少年宫橱窗前反复观看一架遥控直升机，从买不起，到反复拆解想象，再到大学里真正把它飞起来，这条“绳子”一直牵引着他——去做一个“能停在哪儿就停在哪儿”的飞行器。
这种驱动力，在创业初期极其有效。它来自兴趣、天赋，以及某种近乎本能的直觉判断力，也带着一种接近“纯粹”的状态。
汪滔形容早期的大疆，产品决策像“说母语”——看到一个设计，内心是否舒畅，几乎瞬间就能判断对错。这种能力让他在二十多岁“出道即巅峰”，迅速做出飞控、云台、图传等一系列关键模块，将一个原本不存在的消费级航拍市场放大数百倍。
“好的 idea / 设计一定是不纠结的，你看到它，内心是舒畅的，那八成就是对的。”汪滔说，当时大疆内部有个说法，“平均智慧不值钱、只有比平均高的 delta 才值钱”，就是别满足于“共识”。
“我们创业的时候，就是要做引领世界的科技产品，要实现心中的梦想，这是当时的最高纲领。但更多是年轻人的 ego，我要第一、我要赢。现在我认为更宝贵的是，ego 小一点、贪心少一点、耐心多一点。”汪滔说。
2016年，大疆收入突破百亿，远远超出他当年写下的预期，两亿。
但问题也正是在这一阶段开始积累。
“做产品的难度是1分，做管理是10分。”汪滔表示，在很长一段时间里，大疆几乎是一家典型的“叶片型组织”——每个人都在做光鲜亮丽的产品与创新，却没有人愿意成为支撑结构的“树干”。结果导向、个人英雄主义、以及对技术的迷恋，共同塑造了一种高效却脆弱的系统。
直到2017年前后，问题集中爆发。
采购腐败、研发权力失控、组织山头林立一个曾经高度依赖天赋和激情驱动的组织，在规模化之后，开始显现出系统性失序的迹象。“我当时觉得公司要崩溃了。”
他用一种极端方式应对：反腐、集权、重组组织架构。这些措施在短期内遏制了问题，却也带来了新的撕裂——触动既得利益、引发内部恐慌，外界关于大疆“铁腕管理”的感知也由此形成。
回头看，他把那段经历称为“用半条命补课”。但真正的转变，并不来自这些动作本身，而来自更深一层的认知坍塌——他逐渐意识到，过去支撑自己的那套逻辑，本身就是不完整的。“很多所谓的创新，本质上是搬运、组合、工程化。”
“那个‘我创造’的‘我’，其实是毒药。”当一个人开始否定自己曾经最依赖的能力，驱动力会突然消失。汪滔形容那是一种接近“虚无”的状态：公司在高速增长，但他反而觉得一切“不真实”。
这种不自洽，持续了两三年。
汪滔说，大疆的价值观是“激极尽志、求真品诚”。一开始想的只是“激极尽志”，要赢、要天下第一。但光有“激极尽志”，会把组织推向无尽的功利和内卷，人与人关系变成工具和交易，最后就是矛盾冲突。
“求真品诚”本来是为了衬托第一句，但今天看，这四个字才更重要，它更接近一种对“真理”的持续逼近。“我失望就是我的不对。我自己也变了，以前挺骄傲的，实际上屁都不懂，好在因为一技之长没挂掉，但该吃的苦头还是吃了。这是我的努力目标，净土要做到是不容易的。所以 2018 年我们开始了那场痛苦但必要的改革。”
八年“再创业”
接下来的八年，几乎构成了汪滔真正的“再创业”。
他开始系统性学习管理，从最初的“看不懂”到逐渐形成自己的方法论。他反思早年的ego，“我要世界第一”的冲动，在他看来并不值钱；他重新理解权力，不是为了控制，而是为了把事情做好；他甚至重新理解人与人的关系，从单纯的效率逻辑，转向更复杂的价值观与协同。
这种变化，在汪滔的比喻中体现得更加直观：从“孙悟空”变成“唐僧”。过去看到问题，第一反应是解决甚至消灭；现在则更倾向于理解、约束、甚至“念经”。
但认识到问题有一个关键契机。
“大概两三年，那段时间我潜意识里觉得自己是一个城堡，它应该有四个角，但地震山体滑坡，把城堡的第四个角给埋住了，缺的这个角到底是什么？我一直没想明白。”汪滔表示，在一次朋友拜访中，他读到了《论语的故事》，其中子贡与孔子关于“贫而无谄，富而无骄”的对话，让他意识到：自己长期缺失的，正是对“人与人关系”的理解。
过去，汪滔将公司理解为一种“互利共赢”的交易结构——效率极高，但并不稳定。当规模扩大、利益分配变复杂，这套逻辑很容易走向内耗甚至撕裂。他开始尝试寻找一个更高的“共同指向”，一种不完全建立在利益交换之上的连接方式。他把这个目标称为：“一起去找真理。”
而这套新的理解，被他用一个更具工程感的概念重新表述：熵。在他的模型中，公司是一个持续熵增的系统，而管理的本质，是不断“熵减”。
“现在我会把公司看成一个持续熵增的系统，把管理看成一个不断熵减的过程。可以做个简化的假设：一家公司有 1 位 CEO 和 6000 名员工，组织每天都会制造一些熵增，而管理者的职责就是持续熵减。”
但每个人的熵减能力有上限，如果 CEO 一年最多只能完成“4000 份熵减”，而 6000 人产生的熵增远大于这个数，公司就会进入“正熵增状态”（混乱大于秩序）。“如何提升熵减的效率？一是培养更多好的管理者，总熵减带宽才有机会成倍提升；二是用好工具和系统。但管理层扩张和工具堆叠本身也会带来新的熵增。所以熵减的源头还是一把手。”汪滔说。
在他看来，这样公司才有可能抵达一个关键临界点，CEO 的主要职责是牢牢把握战略方向与文化根基，其他事务只需投入较少精力，组织也能有效运转。
汪滔表示以华为的管理哲学为例，“CEO 最有效的熵减手段有什么？比如华为的高管轮岗，你可以理解成：把老的习惯打散，再把新的习惯重建。”他认为，真正“去掉”的不是某个人，而是他身上那个熵增的惰性习惯。所以说“流水不腐”还是对的。偷懒、不进步是市场竞争帮你减，价值观的扭曲——某种程度得靠古圣先贤帮你减。从每个人的一生来看，也可以用熵增与熵减来描述。沉迷游戏、贪图享乐是熵增；精进学习、克服惰性是熵减。精神世界也是，焦虑不安、骄傲自大是熵增；谦虚自省、心安性定是熵减。
过去八年，大疆几乎都在做“熵减”这件事。
从采购体系到研发，再到销售与市场，一轮轮重组反复进行。他把这段过程比作“把公司当产品开发”：从30分，一点点修到65分。他提出一个关键阈值——“管理的第一宇宙速度”：当组织能力达到70分，系统开始自我运转，不再高度依赖创始人。
而这，正是他现在试图逼近的状态。这种变化，也在公司边界上体现出来。
相比过去激进扩张，大疆这几年明显收缩：减少新项目、强调已有业务深耕；同时，通过内部孵化与对外投资，把一部分创新能力“外溢”。他不再执着于把所有事情都留在公司内部，而是接受“流动”本身就是系统的一部分。
“人和组织本来就不可能永远匹配。”
早期员工的离开，在他看来不再只是损失，而是一种新陈代谢。甚至，大疆主动强化这种机制，成为一个输出创业者与能力的平台，让个体在这里完成一段成长，也各自继续自己的“故事”。
汪滔表示，一开始别人叫我们“黄埔军校”，我也不愿意当这个“校长”，因为“黄埔军校”自己很多都黄了（笑）。后来发现反正已经是“黄埔军校”，干脆把这条路走到黑：人会流动，那我就让大家在这儿增值。
现在的他已经重新回到招聘一线，这在过去并不是他的重点。反思中，他将“没有持续引入外部优秀人才”视为一个重大失误。相比之下，他特别提到，像字节这样的公司，从未停止过这一动作。
“过去我们强调创新、passion，认为这是人才的基石。这些依然重要，但更珍贵的，不是技能，而是经历沉淀、持续自我迭代与反思的智慧。仅仅依靠对技术的 passion 或对成功的渴望，能短时间聚拢一批人，但难以形成持久的凝聚力。”汪滔说。
大疆的下一个十年
十年前，大疆在全球消费级无人机市场几乎没有对手。对于年轻的汪滔而言，竞争逻辑很直接：“不要让对手赚到钱。”快速抢占市场、快速迭代产品，是那时大疆生存与成长的必然选择。无人机、飞控系统、云台、图传，每一条业务线都是全新战场，每一次迭代都是赛跑。
结果，大疆确立了全球绝对领先地位，几乎成为“无人机”的代名词。
但随着企业规模跃升，早年的逻辑开始显现局限。高增长、高投入的同时，组织管理、资源调配和全球市场复杂性不断增加。单靠创始人直觉、依赖团队激情驱动的模式，难以支撑更大的商业版图。面对复杂化的市场与组织体系，汪滔的竞争观发生了根本性变化，要从“野蛮征服”走向“健康比赛”。
“比赛归比赛，不要伸脚去绊人。”这是他如今对外谈竞争的核心表述。
“但别人来搞我们，我们也会反击。对于我们自己来说，大疆要做什么事，就一定要做到第一名。我们现在十几条业务线，每一条对面都是一家成熟公司，很多还是上市公司：农机对面有极飞；全景相机有 Insta360 ；麦克风对面有猛玛；云台对面有浩瀚；行业机对面有道通智能。我们四面出击，对面还是老板亲自下场，这就是一场田忌赛马，每一场比赛都没那么容易。”汪滔说。
他罕见提到了与极飞的关系：早期有摩擦，但在实际碰撞中逐渐形成共识。在各自业务领域保持优势的同时，避免直接伤害对方。这种策略不仅降低了潜在的商业冲突风险，也为行业生态提供了相对稳定 的秩序。
这种观念转变的背后，是对能力边界的清醒认知。2016年，大疆曾认真评估进入造车领域，但最终放弃。
“我想过造车，最后发现能力达不到。连雷军造车都是 all in ，手机业务交给一个高管了。我没人可甩。如果 2016 年造车我们会死得很难看。”汪滔对自己的评价是，适合做乔布斯那种生意：像 iPhone，天生大，可以无限延展，就专注把它做到极致。但大疆暂时没有看到这种机会，手机卷指标的时候入场就太迟了。
“我觉得企业要追求浪漫性和确定性的某种平衡。好的东西都是中庸的，中庸就是不左不右，不上不下，它不是妥协的选择，而是精密的能力，弓箭射中靶心才是最高水平。”汪滔说。
如今，在业务层面，大疆依然强势。无人机之外，影像业务成为第二增长曲线。Pocket系列意外爆发，占据便携相机市场绝对份额，更多新产品正在规划中。他甚至直言，大疆有可能在十年内超越索尼。
“我们当时预估这就是个 10 亿的市场，没想到会变成几百亿。在“便携相机/卡片机”这个品类，把索尼、佳能、理光、富士都算上，我们市占超过了 90% 。今年一二月，同比去年都是七八十个点的增长。”汪滔说。
但他对扩大“规模”的态度仍然谨慎。“这个世界是惩罚过大的东西的。我想做高做深，大而不强是很惨的。现在对我来说已经 good enough了，去年增长了 40%，今年销售额多半要过 1000 亿。我知道大疆迟早会增长停滞，不可能无限长到万亿。所以我宁可稳健一点，把增长留给以后。”
在他看来，大疆从兴趣出发做的产品更容易成功，那是一种更接近“纯粹”的状态；纯粹奔着赚钱去做，往往那个产品就会做不好。
过去几年，公司在Pocket系列、E-bike等项目上尝试新业务线，这些产品并非跟随潮流，而是团队试图解决自身使用体验中的不便。Pocket系列的设计初衷，是让手持影像设备具备无人机云台的便携性；E-bike的研发，则源于团队对通勤体验的关注。
汪滔强调：“从兴趣出发，这种方法不仅降低了项目失败风险，也提升了产品质量和市场认可度。”
对于未来十年的机会，汪滔并不掩饰对自身企业技术能力的自豪，“我认为今天大疆的创新能力，不仅不比过去弱，甚至比以往更强。”
更重要的是，如今的大疆状态，已不再是早期的“野蛮征服”，而是在复杂系统中寻找长期、稳定的增长节奏。这一变化，也将支撑大疆从创业型企业快速向成熟企业转变。
