赫尔曼·西蒙、弗兰克·F.比尔斯坦、弗兰克·卢比/文
要真正做到与市场份额文化决裂并不容易。就在学术研究者还在幕后埋头工作，世界各地的商学院已经在课堂上把成千上万名MBA（工商管理硕士）学生正式“奉入”了市场份额崇拜的门下。那些在20世纪七八十年代拿到MBA学位的人，也就是在这套理念最鲜活、最浓缩的阶段将其全部吸收的一代，如今大多正坐在企业最高管理层的位子上。
推动市场份额迷思全面扩散的“加冕时刻”，出现在互联网浪潮兴起之时。在互联网和电子商务概念最火热的那些年里，唯一被视为真正重要的指标，就是销售增长、市场地位、市场份额，以及客户的绝对数量。那时候，哪怕你轻声提一下“利润”，管理者都很可能立刻给你贴上“老经济”的标签，把你划入落伍阵营。
互联网泡沫破裂了，但不要以为它也顺带冲刷了管理者的记忆。许多错误的追求，比如更高的市场份额、更多的客户、更快的收入增长，不仅没有随泡沫一同消失，反而在不少企业内部扎根。谁要是丢了市场份额，哪怕只是损失了区区零点几个百分点，甚至只是提出某个可能会让市场份额面临收缩风险的做法，在大多数公司就等于是自寻死路。你完全可以预见，一旦你提出这样的建议，媒体、分析师、股东、同事，乃至当地政府和监管部门，都会对你做出尖锐甚至带有敌意的反应。
我们在一家高端汽车制造企业那里亲眼见识过这个问题。为了保护其真实身份，我们姑且称之为“联合汽车公司”。该公司的销售负责人带着几分无奈说：“说句掏心窝子的话，我们所谓的利润目标和指标，多半只是嘴上说说而已。如果利润下降20%，什么事都不会发生；可市场份额哪怕只跌了零点几个百分点，就会有人要‘掉脑袋’，对此大家都心知肚明。”
这家公司的税前利润率近几年一直低于5%。在这种情况下，它显然无法把业绩不佳归咎于“全球竞争加剧、价格压力过大”之类，因为它的头号竞争对手三星电子的税前利润率超过了15%。在讨论过程中，我们很快发现，如果这家公司想在短期内显著提升利润率，最有效的做法就是提高价格，同时收紧针对零售商的大力度折扣和返利计划。
“可那样一来，我们就会丢掉市场份额啊。”一位经理脱口而出。会议室里顿时安静下来。很显然，我们触碰到了一个禁忌话题。对大多数亚洲企业来说，有意识地承受市场份额下滑几乎是不可想象的事情，哪怕这么做能够带来更高的利润。
从我们的咨询经验来看，没有哪家公司会真心“乐见”市场份额下降。一旦我们在项目伊始——哪怕只是含蓄地——提出这种可能性，就很有可能一上来就树敌。事实上，有一位客户在第一次见面时就直截了当地对我们说：“如果你们最后的建议会导致我们丢掉市场份额，那就不必再费心买机票过来了。”
市场份额至今仍是企业对内对外广泛采用、影响力极大的绩效指标。要在观念上真正实现从“市场份额至上”向“利润优先”的转变，不仅要跨越理念层面的抗拒，还要对抗根深蒂固的文化阻力。那些长期不遗余力追逐或保卫市场份额的公司，往往会形成两种高度固化的企业文化之一：激进型或妥协型。
其中，激进型文化更为常见。过度激进的市场份额目标，一旦叠加对利润的忽视，往往会驱动企业采取种种激烈行动，而这些行动又会引发竞争对手同样激烈，甚至更为激烈的反制。2005年夏天，总部位于美国的几家汽车制造商就踏上了这条道路。当时，福特和戴姆勒-克莱斯勒觉得自己“不得不”跟进通用汽车的“员工折扣”计划，于是纷纷推出优惠幅度更大、名称也十分相似的促销方案，以更猛烈的手段投入这场围绕市场份额展开的价格战。
在成熟市场中，一旦形成一种激进文化，往往就会引发大规模的价格战，并在更大范围内摧毁利润。值得庆幸的是，近年来越来越多的管理类著作开始批判这种好斗式的竞争。其中颇具代表性的，就是广受好评并且畅销的《蓝海战略》。
虽然这本书与《小而精：利润优先的经营法则》不同，主要关注的是开发全新产品和全新商业模式，但传递的核心信息却很相似：相对温和、克制的“和平竞争”，是一种合乎情理且理性的行为方式。在激进文化主导下，那些好斗的公司会采取具有破坏性的行动，从竞争对手那里抢夺市场份额；而与之相对的，是那些逆来顺受的公司，它们为了守住现有的市场份额，同样采取具有破坏性的做法。这类公司往往有意识地训练销售和市场团队：只要客户一放话“要把业务转给别家”，就立刻做出让步——要么提供更高的价值，要么进一步降价。为了完成预设的市场份额或销量指标，这些公司会不断向高要求的客户妥协，以至于客户往往能够左右谈判进程，自定交易条款和条件。
当一家公司为了“保住业务”而不惜一切代价时，内部就会逐渐形成一种“妥协文化”。在这种文化下，最大的“罪过”就是失去客户，进而丢掉市场份额。一旦滑入这种状态，企业实际上就把自己业务的战略主导权拱手让给了客户，由客户来决定他们想要的价格、条款和条件。即便管理者清楚地意识到，有些客户正是借此机会在占公司的便宜，他们仍不愿甚至觉得无力去改变现状。
妥协文化在那些客户规模庞大且高度集中的行业中最为常见，例如整车厂与零部件供应商之间的关系，或全国性零售商（如沃尔玛、塔吉特）与其供应商之间的关系。在电信、银行、软件等服务行业我们也能看到类似情况：很多交易价格都要通过谈判来确定，而销售团队通常被赋予相当大的谈判自主权。由于供应商普遍担心惹恼客户、引发对方不满，最终失去这笔业务，他们往往不敢坚持自己的立场，让客户几乎可以单方面开出自己想要的条件。
这些公司没有意识到的是，它们的妥协对利润的侵蚀与公开向竞争对手“宣战”一样具有毁灭性，只不过少了些花哨的战争比喻和公众的喧嚣罢了。每当一家公司的销售团队或管理团队向客户压力屈服时，都会无意间触发三个后果，而这些后果会在之后的每一笔交易中长期困扰公司。第一，它放任客户以更低的价格获得更高的价值，等于重新界定了当下市场上的“价格-价值”基准。这一新基准会成为下一轮谈判的出发点，而任何一个老练精明的客户，都会在此基础上，进一步扩大价值与价格之间的差距。第二，公司在市场上会给自己树立一种“好说话”“好打交道”的名声，甚至被视为“软柿子”。第三，公司对本市场中“价格-价值”关系造成的破坏，使得客户在与其他供应商谈判时，更容易为自己的威胁和要价增添可信度。就这样，这一循环不断自我强化与延续。
绝不能低估高层管理者态度在强化这种文化中所起的作用。在题为《原始领导力：卓越绩效背后的隐秘驱动力》的文章中，丹尼尔·戈尔曼、理查德·博亚齐斯和安妮·麦基指出，管理者的行为会直接影响整个组织。无论高层管理者在口头上如何向员工阐述自己的目标，人们都会解读并揣摩他们所传递出的各种非言语信号。而当这些显性的、公开宣示的目标，与他们通过行为和暗示传递出的隐性目标不相符时，问题就会开始显现。
我们曾帮助企业量身定制并实施的变革方案。我们所掌握的大量证据，主要来自这样一种实践经验：在一个成熟市场似乎给企业套上种种枷锁、让人颇感失望的现实环境中，我们协助全球超过500家公司提升了利润。这些经验使我们清楚地看到，如果企业愿意把利润置于对市场份额的盲目追逐之上，能够取得的额外利润空间要比大多数管理者想象的大得多。本书也说明了，要在企业中推行本书提出的这套方案，管理者需要具备哪些资源，以及为何只要始终坚持这一思路，企业就能快速获得回报。我们的大多数项目都具有高度保密性。比如，沃尔玛或通用汽车的供应商希望从前者身上“多榨出一些利润”，它们显然不希望这些举措在业内广为人知。为尊重客户的保密要求，本书在每一个案例中都对若干事实做了掩饰处理，有时甚至连所属行业也会有所模糊。之所以如此，是因为这些案例来自我们对企业内部运作的深度洞察，而不是基于公开渠道信息的二手分析。
（作者赫尔曼·西蒙为全球知名管理思想家，弗兰克·F.比尔斯坦、弗兰克·卢比均为西蒙顾和管理咨询公司高管；本文摘自《小而精：利润优先的经营法则》一书）
责任编辑：刘锦平 主编：程凯
