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“出海是一场长跑，在长跑过程中，不能因为地上有一块钱就停下来弯腰捡，如果停下来捡钱，就会影响继续向前。”
在吴老师第一次看到“生而全球”概念至今，我们已经在这条路上持续狂奔了近三年，这三年里，中国企业出海发生了巨大的变化，“生而全球·为增长而出海”第三届出海全球峰会正是在变局中，以增长为母题而举行。
在新加坡圣淘沙名胜世界，面对1400多名从全球各地而来的企业家，22位沉浸一线多年的专家学者与企业出海先驱，用累计21小时精彩的演讲，将一年来的观察与经验倾囊而出，今天，我们将他们的演讲精华共19000多字，分享给大家。
整理 /巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）
吴晓波
财经作家、吴晓波频道创始人
2026年，中国企业出海正在发生六个确定性的趋势。
第一，从产品出口到能力出口。浙江台州有一家工业缝纫机企业叫杰克缝纫机，已经连续十多年全球销量第一。它今天卖的已经不是缝纫机，而是为新兴国家制衣厂交付全流程一站式工厂方案。家居行业也一样。2025年，中国家居行业有25家上市公司，如果不做定制家居，你就没有机会坐在这里。今天欧派、尚品宅配开始把定制化家居解决方案输出给新加坡、俄罗斯、北欧的家居企业。我们卖的不仅仅是面板，我们卖的是一套解决方案。能力建设、解决方案输出，将成为中国企业出海非常重要的能力项。
第二，从低价竞争到全球品牌。比亚迪的定价策略是国内普惠、海外高端溢价。五菱2016年在印尼建厂，2023年已经是印尼排名第一的新能源汽车品牌，国内卖五六万的车在印尼能卖到两倍三倍。出海早、供应链配套好，就具备溢价能力。名创优品是另一个路径。极致供应链加上全球IP合作，一年2万个SKU，换货周期从行业平均一个月压缩到一周。它把中国供应链优势用到极致，同时把全球IP和自己孵化的IP变成文化制高点，创造了全新的中国品牌范式。
第三，从“由内而外”到“生而全球”。对95后、00后来说，新机会是你不需要在中国先做一轮，直接在全球某个区域重新创造品牌。疫情前亚马逊排名前十的中国品牌中80%我都不认识，但像安克这样的企业通过跨境电商完成了品牌建设。东南亚7亿人口，非洲13亿人口平均年龄不到20岁，依托中国供应链直接创新，是新一代出海者的机会窗口。
第四，从服从规则到制定标准。中国制造达到全球高度后，必然要成为规则制定者或参与者。双鹿电池三年前成为电池标准委员会成员，而此前很多年委员会里没有中国人。欧洲搞ESG规则，如果你不参与就会变成被制裁者，参与就能在规则制定过程中提前调整能力。隆基绿能主导单晶硅片国际标准，大疆主动参与规则制定。从技术消化到自主研发是第一次分野，从技术追赶到规则制定是第二次分野。
第五，从技术追赶到AI引领。人工智能是虚拟世界与物理世界的重合，大量应用出现在实体场景中。制造业是AI这一轮最大的受益者。致欧家居用飞书智能体把供应链质检从抽检做到全检，效率翻番。我们今天把最好的生产线搬到海外，通过智能化绕开了当年日本企业遇到的工会和文化冲突问题。企业出海和人工智能，是当代中国创业者面临的百年机遇。
第六，从单打独斗到集群出海。我们建立了华商出海产业集群全球化中心，我们认为，这次出来的都是中国优秀的学生。哈尔斯是全球最大的保温瓶企业，在泰国罗勇府，一小时之内就能配齐保温杯所有零部件供应链。永康五金城是全中国第三大商品交易市场，全中国80%的菜刀是永康生产。今天这些能力正在产业集群式平移，是非常具有中国特色的范式。
潘政志
新加坡旅游局大中华区首席代表兼执行署长
过去，中国企业出海，关注的是：找到一个市场。今天，中国企业出海，寻找的是：一个能够连接全球资源、放大全球价值、实现持续增长的生态系统。
对于企业来说，增长首先来自联通。联通市场、联通资源、联通合作伙伴。新加坡最大的优势不是市场规模，而是连接全球资源的能力。
今天企业出海，已经不只是产品出海。更是模式、内容和生态的出海。新加坡希望成为这些创新模式的首发站。
在新加坡，我们不做创意的追随者，而是努力成为新模式的首发站和试验场。
引领中国企业及中国IP实现从"内容传播"到"线下体验"的无缝转化，构建起企业端与消费者端，深度场景体验的双轨生态。
华商出海产业联盟，已经连续3年选择新加坡举办全球峰会了。今年更计划在新加坡设立区域总部。这不仅是对新加坡的认可，更反映出中国企业全球化布局正在从单点出海走向生态出海
我们希望中国企业不仅仅是在新加坡举办一场单一的MICE活动，而是在此聚集、扎根、共生，把短期的项目，延伸为可续的商业发展。
稳定的管理制度、透明可续的营商环境、以及友好的企业落地政策，为中国企业在新加坡、实现产业增值，提供坚实保障。
MICE不仅是会议和展览。它更是连接产业、连接创新、连接全球合作的重要平台。
向全球要增长，与全球共增长。新加坡，愿与各位同行。
大卫·布莱尔
国际人才组织联合会(AGTO)首席经济学家
They are all associated with the word "Pax," which means peace.
它们都与一个词紧密相连——“Pax”（拉丁语中“和平”的意思）。
You had the Pax Romana, where globalization was dominated by Rome.
首先是“罗马和平”（Pax Romana），由罗马帝国主导。
You had the Pax Britannica, where globalization was essentially driven by the political decisions of Britain.
随后是“不列颠和平”（Pax Britannica），那一时期的全球化本质上是由英国的政治决策所主导的。
And then you had the Pax Americana, where America has been the hegemon, controlling and determining much of what happened in the process of globalization.
接着是“美利坚和平”（Pax Americana），美国一直扮演着霸权国的角色，控制并决定了全球化进程中的诸多走向。
Now, I think a major question going forward is: can we have a globalization without this kind of political domination?
站在当下，我认为向前看的一个核心问题是：我们能否拥有一种告别了这种政治主导的全球化？
We often talk about multilateralism, but we have never actually seen that kind of globalization in history.
我们总在谈论“多边主义”，但在人类历史上，我们从未真正见过这种形态的全球化。
I believe there is a great deal of work to be done to figure out where we go from here—navigating globalization this time without the Pax Americana, and probably without any single dominant nation-state.
我认为，要摸清未来的方向还有大量工作要做——这一次的全球化，恐怕要在没有“美利坚和平”的情况下进行，而且很可能没有任何一个单一的民族国家能够占据主导地位。
We have to think about how we build resilience. There are significant dangers in a system where a country or a city is highly dependent on overseas trade flows for all kinds of goods. It is simply not very resilient.
我们必须深度思考如何构建韧性。在一个国家或城市高度依赖海外各类商品和贸易流动的体系中，潜藏着巨大的风险。这种体系极其脆弱。
The past systems were highly efficient, and they would drive out of business anyone who tried to be resilient; but we know now that they are not viable in the long term.
过去的系统确实极度追求高效，甚至会把任何试图保持韧性的企业挤出市场。但我们现在都明白了，这种一味追求效率的模式在长期是不可持续的。
I think there are going to be major technological changes. Frankly, we don't really know how AI is going to affect globalization, and that is something people need to be thinking about a lot.
我相信未来会迎来重大的技术变革。坦白说，我们现在并不知道人工智能（AI）将如何重塑全球化，这恰恰是大家需要深入、反复思考的问题。
As I've been discussing today, globalization produces a lot of winners, but also a lot of losers. And the losers are angry. That anger explains a great deal of what is currently happening in global politics.
正如我今天一直在强调的，全球化造就了大量的赢家，但也带来了大量的输家。而这些输家现在感到非常愤怒。当下政治乱局中的许多现象，根源就在于这股愤怒。
Consider this statistic: if you combine the domestic market demand of the US, China, and Europe, it accounts for 82% of total world demand.
我们可以来看一组数字：如果把美国、中国和欧洲的需求加起来，它们占据了全球总需求的82%。
Now, many of you might be looking at exporting to other countries. That is indeed a market, but it only represents 18% of the world.
如今，你们当中有很多人可能正在考虑销往其他地区。那确实是一个市场，但它仅仅占全球份额的18%。
I think we must think seriously about what will happen if these big three economies withdraw into themselves.
我们必须认真审视并思考：一旦这三大核心经济体各自转向内收、开始向内部收缩时，世界将会发生什么。
Leadership is crucial. We need strong, capable leadership as we enter this much more dangerous world.
在这个阶段，领导力至关重要。在我们步入这个更加危险的世界时，我们需要真正卓越的领导力。
I am highly impressed by Chinese industrial clusters. They are incredibly efficient, and I believe they will be the dominant industrial organizational form going forward.
此外，中国产业集群给我留下了深刻的印象。它们极其高效，我认为这种产业集群将成为未来主导全球的工业与产业形态。
宋来
力诺药包董事长、力诺特玻董事长
力诺药包创始于1995年，成长于齐鲁大地。公司深耕特种玻璃新材料赛道，经过三十余年发展，将药用玻璃做到国际先进水准，耐热玻璃稳居全球领先。旗下力诺特玻是享誉全球的中国制造名片，在高硼硅耐热玻璃领域稳居全球龙头地位。公司已成为全国制造业单项冠军示范企业，也是行业首家通过CMMM四级智能制造认证的企业。
中国拥有强大的制造能力，但需求增长放缓已成为现实，如何寻找新的增长空间，已经成为必须回答的问题。力诺药包给出的答案是：全球化。
从早期产品出口起步，力诺药包逐步在巴西、埃及布局海外生产基地，设立美国公司、香港公司和新加坡全球品牌运营中心，搭建起矩阵式全产业链全球协同体系。如今，公司正从产品输出迈向能力输出——不仅将核心RTU高端无菌包材产品打入全球生命科技产业链，还前瞻布局AI玻璃基板赛道，搭建多层全球研发网络，致力于从产品输出到全套制造体系、运营标准输出的升级。
如今，全球产业正在经历一场深刻变革。未来的竞争，不再只是技能的竞争，而是体系、效率与智能化水平的竞争，AI 不是制造业的外挂工具，而是企业实现全球化运营的底层操作系统。
围绕这一理念，力诺药包构建起覆盖研发、生产、质量、供应链和运营管理的智能制造体系：通过AI质检、数字孪生、智能体协同等技术应用，公司实现作业效率大幅提升，产品良率达到国际先进水平；同时通过全球协同运营，打造韧性供应链，成本显著下降。
目前，力诺药包通过部署智能体、落地AI应用场景，致力于将三十多年积累的工艺经验、质量体系和管理能力沉淀为数字模型，实现标准化复制，目标是让每一座海外工厂都达到总部运营水平。
未来，力诺药包希望以工业机器人为基础，以数字人为协同载体，以人工智能为决策中枢，实现碳基人、数字人与硅基人的深度融合。
真正的全球化，也不仅是建设几个海外工厂，更重要的是实现能力的复制和管理体系的升维。全球化的本质不是争夺存量市场，而是创造新的产业价值。
汪力成
华立集团董事会主席
现在大家可能都在讨论一个问题：全球化是不是已经终止了？我的观点是：全球化合作不可能终止，但是它正在被重新定义。过去美国人说“我就管金融、管核心技术，然后一般的制造业中国去做，我用很低的价格、很高的性价比来买产品”。但现在这些都在改变。
接下去或者现在正在发生的问题是：制造业回归发达国家，包括欧盟、美国都在强调制造业回归；所有的国家都在强调本土化制造；国家与国家之间的合作要对等；“近岸外包”、“友岸外包”、缩短供应链半径、减少对单一供应链来源的依赖，都将是未来全球产业供应链重构布局的重要特征，而且这种趋势看起来不太可能逆转。
无论世界格局发生什么样的变化，中国作为最大、最齐全的制造业大国的地位是不会被撼动的。中国是一个制造业大国，是人口大国，也是需要提供巨大就业岗位的大国。制造业必不可少，再加上我们好的基础底盘，还有中国人的勤奋——这一点我们要有自信。但我们要与时俱进。
我认为，2026年是中国企业出海的战略升级的元年。作为最早走出去的企业之一，华立每种模式都试了一遍，包括到发达国家去收购高科技公司，收购上市公司等等，有很多的积累、感悟、经验、教训。
首先，技术、品牌、渠道、商誉，花钱是买不来的。我认为，中国企业的全球化，最适合的、最稳健的是：在自己擅长的行业当中，在一些跟中国国情相对比较接近的国家和地区，先去做投资，慢慢培养。当培养到有足够的全球化能力时，再进入发达国家市场，然后慢慢变成一个真正意义上的国际化的跨国公司，这个风险是最小的。到现在为止，中国企业全球布局做的比较好的制造业企业，基本都是走了这条路。
其次，一定要敢于融入当地的主流社会。你去投资，每个国家都会欢迎你。所有的地方我们直接跟当地主流社会交往，最后才能慢慢融进去。
我认为语言不是问题。语言就是一个工具而已，文化（尤其是价值观）差异才是问题。
第三，要适应国际的游戏规则，尤其是合规。自觉遵守规则，主动承担社会责任。社会责任不是表面上的做点慈善、公益，首先最基本的创造就业岗位、平等地善待员工，绿色生产、环保等，这些必须要遵守。国家与国家之间真正关系的稳固，在于两个国家民间之间的民心相通，相互认同。
第四，思维要改变。要自己主动掌控价值链：渠道走出去，品牌走出去，，主动调整目标市场，从等着“接订单”转为主动走出去“抢订单”，而且要从最终消费者手中去“抢”，逐步建立自主可控的下游终端渠道。
第五，利他就是利己。中国企业走出去，不能“单打独斗”，我们鼓励“抱团发展”。因为你如果只是一家工厂去了，你的上游、下游或者左邻右舍都不去，你根本很难达到本地化制造的标准。
我认为，中国有一大批企业通过这些年的努力，包括未来继续的努力，再加上经营方式的转型，有望成为在每个细分行业中的关键节点不可或缺的企业。
叶国富
名创优品集团创始人、董事会主席兼首席执行官
我认为出海现在进入了第三个阶段：第一个是传统商品制造业出海，第二阶段是科技出海，第三个阶段是文化出海——实际最难的就是文化出海。
我们看到5月份社会零售额负增长，这个数字说明什么？说明传统消费的增长已经遇到瓶颈了。我们去年全球单品牌GMV接近400亿元，8500多家门店，今年还保持20%以上增长，这说明消费的底层逻辑已经变了。
我认为未来有三个赛道最有前途：第一个叫AI科技，第二个叫IP，第三个叫生物制药。这三个赛道分别解决三个问题：科技改变我们的生活，IP改变我们的心情，生物制药改变我们的生命。我今天重点讲讲中国的IP发展。
我认为中国的IP正成为世界文化消费的主力。2025年发生了三件事：第一，《哪吒》电影2025年春节上映，拿了159亿票房，动画全球第一，总票房全球前五。还有，就是我们的YOYO，2025年6月份诞生的，今年能做10个亿，以前从来没有一个IP第二年就能做10个亿。这些事都来自中国，都创造了世界纪录：一部电影，一个YOYO。这就是中国IP、中国文化开始影响全球，底层逻辑是中国国家发展和文化创新共同作用的结果。
过去打造IP有两种模式：第一种是美国迪士尼，靠电影输出内容IP，本质是输出美国的价值观、故事和文化；第二种是日本，靠动漫输出IP。那今天中国靠什么？靠游戏和潮玩！中国游戏，《黑神话：悟空》火爆全球，YOYO登陆Met Gala。这些游戏和潮玩，是中国构建自主文化体系出海的有力抓手。
我在2020年首次提出了“兴趣消费”。过去我们讲物质消费，解决的是功能价值。但兴趣消费解决的是什么？是情绪价值。现在情绪变成刚需了，很多人几乎每天都要买个盲盒、买个IP。
2025年中国人均GDP接近1.4万美元，但一二三线城市的人均GDP已经接近2.5万美元。人均GDP到1万美元，精神消费、文化消费开始崛起，到2.5万美元，兴趣消费就会加速发展。所以今天中国一二线城市的情绪价值消费发展非常快。
那中国IP为什么在全球竞争力这么强？为什么爆发？我认为有四个原因：第一，大国影响力。中国国际地位这几年明显提升。第二，深厚的民族文化。我们有《西游记》、非遗、博物馆……
第三，全球顶级供应链。从研发、制造到运输、设计，中国是全球少有的、甚至独一无二的全产业链国家，政策也支持。
第四，大量创意人才辈出。14亿人口、上千所优质高校，创意人才爆发力极强。比如我们的YOYO，是一个年轻人在小红书发了一幅画，我们名创优品的人刷到了，一联系就签约，从去年6月到今年，全球能卖10个亿。上个月我们又收购了一个IP，作者原来是瑞幸咖啡师，月薪4000，业余插画师，被我们发现后，现在小红书有40万粉丝。我们说“别当咖啡师了，出来专门画画，我们给你钱”。
为什么中国IP未来能打？就像科技公司上市值几百亿、千亿，激励更多人创新，现在名创优品成为全球领先的IP运营平台，会激励更多创意人才——不一定数理化学得好，会画画、会创意，一样能年入几千万、上亿。现在东方IP在西方比迪士尼还受欢迎——我们中国IP、日本的IP，在欧美比欧美本土IP火多了，这让我们很有信心。
熊伟
菜鸟集团高级副总裁
菜鸟成立于2013年，初衷是以技术手段提升消费者购物体验。过去十年，菜鸟从服务中国客户走向服务全球客户，既是全球物流供应链服务商，也是科技研发与应用者。
今天分享两个核心结论：
第一，未来跨境电商将保持多元化韧性增长。全球电商市场规模过去十年增长迅猛，从1.7万亿美元增长至6.4万亿美元，尽管过去一年多经历美国税改、欧盟税改等波动，但我们仍对全球电商保持坚定信心，欧美市场在庞大基数下仍保持韧性增长；新兴市场增速更快，东南亚、中东、非洲等市场增量已开始与欧美分庭抗礼。
第二，AI与机器人正同步迎来爆发期。去年全球AI资本投入约5000亿美元，今年已基本达1万亿美元，预计2035年将增至2万亿美元；全球机器人市场规模将从约560亿美元增至超3000亿美元。AI已处于迅猛爆发期，机器人正从早期阶段向爆发期快速迈进。
与此同时，智能电子、家居户外、中大件差异化商品、品牌商品及潮玩等新兴品类快速增长，持续催生高价值物流需求，商流和物流模式也正从“中国生产、全球消费”向“全球到全球”转变。
在物流基础设施方面，菜鸟拥有覆盖近200多个国家和地区的的全球最大的智慧物流网络，每周170架次航空包机和包板，在20多国部署海外自建网络，全球布局海外仓70余个，可实现从中国直发全球最快3-4天送达的类本地履约体验。
经验表明，出海企业更高成本往往并非来自关税和物流本身，而是来自滞销风险和全球调拨不确定性。建立立体化、多样化全球网络，端到端的运营可控性比单纯物流成本更具战略优先级。
在科技出海方面，全球算力基础设施建设进入爆发期，中国企业迎来设备与服务双出海机遇，出海对象从单一设备变为整套基础设置，这要求提供本地化部署、设备交付、合规适配等一体化服务支撑。
机器人可分为生产服务、商用服务、家用服务、特种作业四大类，2025年合计市场规模约3800亿元人民币，未来十年预计超2万亿元。中资头部公司在垂直赛道出海比例极高，物流机器人海外收入已占比超80%。机器人出海远比汽车出海复杂，它不是一次交付，而是需要后端部署、售后维护等整套产业生态协同助力。目前海外机器人公司中，中国零部件占比已超过50%，中国零部件供应链整合与海外合规体系建设至关重要。
菜鸟在机器人领域承担三重角色：作为研发者，自研推面向高密度仓储的出攀爬机器人；作为集成商，与宝洁、新加坡邮政等头部客户合作交付大型自动化项目；作为科技出海供应链服务商，为AI算力企业提供全生命周期运维和全球定制化物流解决方案，并正快速构建面向机器人出海的本体和备件交付、合规清关、售后及后训练服务能力体系。
卓立
华商出海产业联盟理事长
“华商出海”产业集群全球化中心主任
过去，中国企业经历了“中国制造、中国市场”和“中国制造、全球市场”两个阶段，而今天，随着全球供应链重构，中国企业正在进入“全球制造、全球市场”的新阶段。
越来越多企业开始主动走向海外，寻找新的市场、新的订单和新的增长空间。出海的逻辑，正在从“为什么要出海”，转向“为什么而出海”。
当前，中国企业的增长机遇主要体现在五个方面：
第一，供应链配套出海。随着越来越多中国龙头企业走向海外，中小企业迎来了配套出海的重要窗口期。
第二，生而全球的品牌。越来越多创业者选择直接在海外创业，从全球市场寻找品牌成长空间，而不是先在国内成功，再走向海外。
第三，产能梯度转移。不同国家仍处于不同的发展阶段，中国部分成熟产业和供应链能力，正在新的市场重新释放价值。
第四，中国商业模式的复制。移动互联网、电商、数字化运营等成熟经验，正在更多新兴市场得到应用，并创造新的商业机会。
第五，中国匹配性能力的输出。中国在传统基建、数字化基建、新能源以及AI、智能制造等领域积累的能力，恰好是其他国家所需要的，也正在成为中国企业参与全球竞争的新优势。
很多人认为，只有大企业才能做好全球化，但事实上，在新兴市场，小企业反而拥有不少独特优势。
海外市场对于绝大多数品牌而言都是新的起点，大品牌与小品牌往往站在同一条起跑线上。与此同时，小企业更容易长期投入、更具创业韧性，也更容易快速响应当地市场变化。
此外，中国供应链、移动互联网和AI技术的发展，正在不断缩小不同规模企业之间的能力差距，为中小企业参与全球竞争创造了新的可能。
当然，全球市场并不存在统一的机会，每个国家的发展阶段、产业基础和市场需求都不相同。企业真正需要寻找的，不是最大的市场，而是最需要自己的市场——无论是供应链能力、产品能力，还是数字化能力，只有与当地需求相匹配，企业才能真正获得长期增长。
但无论是供应链布局，还是品牌建设，都存在明显的窗口期。供应链配套机会不会长期存在，品牌心智一旦形成，很难后来居上。因此，全球化不仅考验企业能力，更考验企业对机会窗口的判断和执行速度。
最后，真正成功的全球化，不是把产品卖出去，也不是把工厂搬出去，而是与当地市场共同成长。只有创造就业、培养人才、带动产业、实现价值共享，企业才能真正扎根当地，获得长期的发展空间。
何松松
里斯战略咨询，中国区合伙人
我们常说，中国企业出海已经从可选项变成了必选项。这背后最根本的原因是企业成长的需要：国内经济下行压力下，海外市场是新的增长空间。
东盟经济活力强劲，连续6年互为最大贸易合作伙伴；拉美电商增速全球领先，对中国制造依赖度极高；欧美高阶市场更是孕育千亿级品牌的沃土。更重要的是，全球化布局能帮助企业对冲区域经济周期，提升经营韧性。
但我们必须清醒地看到，中国供应链虽然已经练就了全球顶级的竞争力，这份优势却并没有充分转化为品牌优势。我们占了全球制造业增加值的三分之一，全球品牌500强榜单中国品牌上榜数量不及美国三分之一。微笑曲线上，我们在技术端持续进步，但在品牌和服务这一端，我们在技术专利，智能制造上不断突破持续进步。
出海路上，有三大误区尤其值得警惕。一是“卖货思维”，把产品交给贸易商便不再过问终端运营，产品倒在货架上消费者根本看不到；二是流量驱动思维，沉迷投流和价格战，忽视品牌建设；三是到处打游击，体量不大却分散在几十个市场，多而不强。
我们看到三大战略机遇。消费观念的大迭代催生了大量新品类机会，"两高三低"是未来健康化创新的主线；超级技术时代让中国企业有机会在AI等领域掌握全球话语权；而最大的机会在于，中国即将重回全球最大经济体，这股巨大的势能将辐射到每一个行业。
如何把握这些机会？我认为品类创新是最佳路径，核心是回到四个原点——做什么品类、选什么市场、从什么渠道起步、服务什么人群，再用"新品类、新品牌、新定位、新配称"的四件套打法，真正进入消费者心智。
吴世春
梅花创投创始合伙人，心力会会长
我想先分享一个宏观判断：2026年是一个重要的交叉点。传统创业已经进入超级卷的时代，普通领域的成功越来越难。但另一方面，硬科技正在井喷式涌现，AI、商业航天、低空经济、量子、核聚变这些领域，中国有望涌现数百家千亿级的公司。
硬科技的井喷倒逼产业升级，所有的钱和关注力都在向硬科技集中。一级市场也在发生深刻变化：资金正在向头部产业和头部GP集中，两万多家GP大幅收缩到只剩千余家，大量公司的退出得靠并购重组。
这不是简单的周期切换，这是范式更迭。世界进入了K型分化，你站在K的哪条线上，体感完全不同。传统产业算市盈率，科技产业算市销率，而战略稀缺产业算市缺率——市场稀缺度直接决定估值。我坚信，中国会迎来一个20年的科创牛市。
我们总共投了将近700家公司，硬科技是主赛道，从火箭、卫星到AI算力、核聚变都有布局，消费领域也有不少出海的成功案例。现在的全球化，已经不是低端产品和性价比出海，而是企业核心能力的重塑。在这个范式下，给创业者几点核心忠告：第一，去有鱼的地方钓鱼，选择比努力更重要；第二，创业最重要的是负1到0的阶段，也就是心态有没有归零；第三，不要做微需求、伪需求、违需求，价值=你-竞争对手-替换成本，没有足够的价值增量就不要创业；第四，低成本创业，创业比拼的是谁能排除更多错误选项，试错机会越多，找到正确道路的概率越大。
还有一点很重要：努力比天赋重要，选择比努力重要，认知比选择重要，心力比认知重要。创业是马拉松，不要取巧，结硬寨打呆仗。创业不是赌博，是一种设计。人生大部分机遇都隐藏在恐惧中，出海也是一样，因为恐惧风险而犹豫，可能会错失更大的机会。
创业很苦，但成功很酷。最后送给大家一句话：Think big, Think different, Keep going, Stay hungry。
高峻
火离科技创始人、原华为终端全球销售与服务总裁
我在华为工作了18年，其中10年负责终端全球业务，跑过98个国家，见证了华为海外从0到1到10的全过程。今天结合华为终端的实战经验，跟大家分享中国品牌全球化突围的核心方法论。
第一，先活下去再谈发展，聚焦建立根据地。出海不能贪大求全，要先聚焦一个点突破，建立稳固的根据地，再以点带面扩张。华为终端走的就是农村包围城市的路线，先从新兴市场做起，再往发达国家渗透。选赛道也很重要，要找竞争相对薄弱的蓝海切入，而不是一头扎进红海硬拼。
第二，用微创新+专利构建壁垒。很多人以为华为靠的都是黑科技，其实真正让我们赚到大钱的3G数据卡，靠的就是一个最笨的微创新：80个人花一年时间，把全球近千家运营商的参数全部实测预装，插上去自动识别，再加上专利布局，直接把国内同行挡在欧美市场之外。中国企业出去一定要有专利意识，既要尊重别人的知识产权，也要积极布局自己的。
第三，调研先行，绝对不能拍脑袋。华为有五看三定的方法论：看行业、看市场、看竞争、看自己、看机会，然后定战略控制点、定目标、定策略。中国企业出海成功率不到20%，大部分死在想当然，把国内成功经验直接照搬过去。
第四，一把手亲抓，组织和激励要到位。出海是一把手工程，老板要亲自去听炮火，不能坐在办公室里指挥。派最懂业务的人出去，语言不是问题。人员配置建议1:1:1，也就是总部派主管+当地华人+本地员工。激励一定要到位，舍得分钱，兄弟们才会卖命。
第五，守住合规底线。这是中国企业出海亏钱最多的原因，很多人栽在上面。清真认证、文化禁忌、劳工法规、数据合规，方方面面都要注意。一个小小的疏忽，可能就是几百万甚至几千万的损失。
最后，出海不要卷价格，不要动别人的存量蛋糕。华为做数据卡就是创造新品类，谁的蛋糕都没动，自己赚得舒舒服服。找新赛道，做非对称竞争，这才是上策。农村包围城市，建立根据地，加上长期主义，这就是华为终端全球化突围的经验。
陆达安
万通保险首席投资官
作为一家立足香港、服务多元化客户的保险公司，万通保险一直坚持全球化的投资理念。
过去这些年，每年做市场复盘和展望时，我们都会尝试预测未来，但我自己的感受是，市场变化越来越快，预测的难度也越来越高。
年初很多人讨论未来究竟是降息还是加息。但短短几个月之后，国际局势、地缘政治以及市场环境又发生了新的变化。未来利率走向会如何？没有人拥有水晶球，没有人能够准确预测未来。
投资者当然希望每一年都能够持有表现最好的资产，但现实情况往往是，不同资产会在不同年份轮流表现。因此，我们并不追求每一年都获得最高收益，而是希望在长期投资过程中获得稳定、可持续的回报。
因此，相较于押注市场，我们更需要建立一套能够适应不同市场环境的资产配置框架。无论市场上涨还是下跌，无论环境乐观还是悲观，资产组合都能够稳定运行。
我们的很多产品期限可以长达几十年，甚至实现跨代传承。在设计投资策略时，我们首先考虑的是长期性，以及客户未来的现金流需求。资产配置并不仅仅是一项投资决策，而是一套跨区域、跨资产类别以及跨周期的长期财富管理框架。
首先，要明确自己的财富目标。投资之前，最重要的问题并不是买什么，而是先了解自己。我们需要知道自己的财富中有多少配置在房地产，有多少配置在金融资产；哪些资金需要长期持有，哪些资金需要满足未来的现金流需求。
其次，要根据不同目标进行合理分组。没有一种资产配置方案适用于所有人，每个人的现金流需求、风险承受能力以及财富目标都不相同。如何实现资产与经营风险之间的隔离，也是财富管理过程中非常重要的一部分。
第三，要建立全球投资能力。今天我们讨论企业出海，事实上，资金同样需要全球配置。如何接触不同市场、寻找优质投资机会，也已经成为财富管理的重要能力。
第四，要实现资产类别和地区配置的多元化。无论是中国市场还是美国市场，无论是科技行业还是其他行业，我们都需要更深入地理解其背后的驱动因素。
除了公开市场之外，私募市场和另类资产也值得长期关注。很多低相关性的投资机会，能够在市场波动过程中提供更加稳定的回报来源。
资产配置并不是预测市场拐点，它不是一个短期交易行为，而是一项长期财富管理工作。它像是一盘棋，你需要提前做好布局，通过时间实现复利增长。
注：本文的资料仅供参考及作教育用途，不能诠释为在香港或澳门特别行政区境外提供或出售或游说购买任何保险产品，也不应被视为对任何保险、金融或投资产品进行受监管建议或专业建议、推荐、批准、认可、游说、邀请或招揽。
刘宏
新加坡南洋理工大学协理副校长
南洋公共管理研究生院院长(研究与培训)
海外华人一直是个重要群体。鸦片战争之后，由于国内生存压力，大批福建、广东移民移居海外，超过90%到了东南亚。在这个区域里，新加坡成为华人贸易网络的重要中心。
改革开放海外华人新移民涌现，今天大约有1000万人。与早期主要来自福建、广东、前往东南亚不同，新移民分布在世界各地，包括北美、澳大利亚、新西兰、欧洲等发达国家。早期移民多是目不识丁的农民，今天则包括受过高等教育的专业人士和企业家。但华商网络仍然保留了下来。
海外华人网络建构有四个基础：地缘、血缘、方言、业缘。当然，随着时代变迁，地缘的重要性在减弱，而业缘和同学关系变得更重要。他们通过投资、销售、控股等不同模式，把传统的社会文化关系转化成现代商业合作网络。
侨批就是一个典型事例——通过水客把书信和汇款寄回家乡，这个过程中水客还会帮助目不识丁的劳工写信。它不仅仅是经济功能，还包括文化和亲情联系，建立在同乡、同方言、同姓氏的基础上。
今天，华商网络已经成为中国企业出海的重要支撑。东南亚是“一带一路”最重要的区域之一，在全球第四波产业转移中带来了很大机遇。今天全球大约有6000万海外华人，其中80%以上居住在东南亚。根据《经济学人》在2020年的估计华人在东南亚总人口中不到10%，但掌握了超过四分之三的财富，而且主要是家族企业。
在“一带一路”框架下，海外华商如何借助华商网络把握机遇？以新加坡为例，新移民组织“新加坡华源会”成立于2001年，现有6000多名会员，大部分出生于中国、后成为新加坡公民或永久居民。它在中国的多个城市设立联络站，也对接欧洲、北美和非洲的华商企业，打造了一个全球华人商业网络。新加坡还是中国最大的外资来源地，新加坡华人企业家中，虽然绝大部分是新加坡公民，但华人的文化语言优势对他们在中国的投资有很大帮助。
本土化和国际化是两条腿走路并行的战略，华商网络是其中重要的底层支撑。
华商企业大多只有100年左右的历史，正逐渐进入第三到第四代传承期。关于“富不过三代”的说法，长寿企业有三个要素：家族信任和社会形象、对员工和家族的管理和谐、对地方经济的贡献。这也是我们在思考华人家族企业百年传承时的出发点。
秦朔
人文财经观察家、秦朔朋友圈创始人
接下来的十年是最有希望的十年。
以制造业为主体的中国实体经济，我觉得有三个特征。
第一个特征是“通吃”，即产业门类齐全，什么都做。如何和美国比较，“二战”后美国的产业发展是选择型，即把一部分制造业逐渐外包，美国人自己后来的反思是，“当制造业被移走时，也就失去了创新的土壤”。
第二个特征，是超高的性价比。中国本身就是一个世界，内部差异巨大。虽然沿海地区要素成本攀升，但成本要素较低的河南、山东、湖北等地，我看到田间地头的农妇经过培训参与服装制造，承担了从广东转移来的跨境电商的某些环节。此外，沿海一些工厂通过自动化、数字化和智能化，大幅降低了成本。
所以中国在“新三样”、核电设备、高铁等中高端产业出海之时，中低端的劳动力密集型产业也保留了很大的部分。
第三个特征，是以工程师红利为代表的人力资本的崛起，催生了中国式创新。
2025年我们见证了“DeepSeek时刻”，之后中国生物医药等领域也迎来了“DeepSeek时刻”。经过长期积累，中国在若干产业的创新都在爆发，形成飞轮效应。
“通吃、极致性价比加创新”，这意味着中国的产业竞争力不是在削弱，而是在加强。
但接下来的十年可能也是最难的十年。
当中国竞争力如此之强时，对外投资必然会遭到政治化干扰和地缘冲突的影响。美国更加注重本土和西半球的安全，对华的抑制政策层出不穷，在关键敏感领域对中国企业出海的抑制将是长期的。
欧盟从2023年到2026年，针对中国的各种限制性法案越来越广，其核心逻辑是去除对中国的过度依赖，即所谓的“去风险”。有法国学者认为，欧盟在全球经济中的占比，过去17年下降了一半，而当年中国的大清王朝在全球的GDP占比下降一般花了50年。换句话说，欧盟的“下沉”比大清的沉沦快得多。为了阻止这种现象，德国总理访华后坦言，欧洲人必须工作时间更久、降低成本更多。
其实，新兴市场也充满挑战。如中国在埃塞俄比亚的投资人数从最高峰的十几万锐减至目前的1万，原因是埃塞俄比亚国内政治分化、北部地区爆发长期战事，以及美国取消其出口免税待遇等等，这让一些投资埃塞的中国企业举步维艰。又如，中东地缘冲突导致全球物流供应链受创，新能源电池正极材料所需的硫磺价格暴涨，甚至导致部分企业停产。
然而，全球供应链也不存在彻底脱钩的可能性。正如黄仁勋所言，英伟达离不开中国供应链，因为整个供应链体系太复杂了。只要全球消费者还需要好产品，中国企业凭借动态调整供应链配置的能力，总能找到新的生意空间和交付方式。
与此同时，我们也看到，今天跨国公司扎根中国的原因，已从早期的劳动力便宜、市场规模大、供应链配套齐全，变成了中国具有优质人力资本和创新生态。如果不与中国的人才和创新要素融为一体，跨国公司可能会失去未来10到20年全球产业创新的船票。
最后，我想分享四个建议：第一，中国出海很有希望，因为中国能力已经形成；第二，接下来的路也很艰难，因为非经济因素的约束越来越多；第三，必须走经济全球化的商业文明之路，从全面合规到利益共享，到在本地培育创新生态；第四，警惕自我优越感。如果我们不能帮助当地人成长并让所在国发生美好改变，别人最终的选择只能是“不跟你玩了”。
张希凡
万通保险执行董事兼行政总裁
中国企业出海，纵向看，过去十几年资产比例已经很高；但横向对比工业发达国家，我们的海外总资产占比依然偏低。所以企业家思考的问题必须升级：我的家庭财富、个人资产，是不是也要跟随企业一起“出海”？
我的观点很简单：立足中国，参与全球。对于东南亚的企业家，则是立足本国，参与全球。本国是你的大本营，参与全球是你迟早要做的事，这是为了确保你的财富和企业具备更强的“抗脆弱”能力。世界从单一走向多极化，财富需求也进化为多元的确定性增长。
那么如何配置？有一个概念叫 Multi-Shoring（多岸架构），包含三个层面：本土，你在哪个国家，就在哪个市场配置基础资产；近岸，选择邻近的、可靠的财富中心，比如新加坡、香港；友岸，选择对你国籍、身份友好的地缘和国家。
但客观来讲，没有一种产品能一站式解决所有问题。人寿保险流动性好、长期可靠、稳定性高，但保险也有它的局限性；家族信托门槛高、程序复杂，如果你的资产、家庭成员分布在不同的国籍和法域，单一信托无法解决所有问题。
所以这些工具需要组合使用，那我们就需要专业的顾问，做好整体配置和规划。万通保险背靠着美国霸菱——它是拥有跨世纪的顶尖投资能力的顶流投资机构。而万通自身在全球范围之内，致力发掘优质另类基金并与全球各地顶尖的投资管理人合作，为客户搭建一个稳定的构架。同时我们也秉持“投有远见，保有未来”的投资哲学，为客户做好长期规划，实现资金的跨币种配置与多层架构搭建。
当高净值人群出海，在跨境资产配置的时候，会涉及到资金方面的问题。有一点特别提醒：务必坚守税务合规的法律底线，现在做好合规规划看似成本高了，但是布局越晚，未来代价越高。这是一个长远的规划，涉及你、你的企业乃至高管团队的整体架构与发展根基。
做Multi-Shoring配置，提早做好身份规划、家庭构建和保险配置，本质上是让家庭财富的温度，建立在一套可持续、可信赖的系统之上，而不仅仅是依赖个人能力。
注：本文的资料仅供参考及作教育用途，不能诠释为在香港或澳门特别行政区境外提供或出售或游说购买任何保险产品，也不应被视为对任何保险、金融或投资产品进行受监管建议或专业建议、推荐、批准、认可、游说、邀请或招揽。
荣坤明
厦门国贸集团股份有限公司常务副总裁
在新的全球格局下，中国供应链企业的价值链出海，我认为，至少包含三层内涵：
第一，“中国模式”的探索。中国的供应链企业有两个重要的特征，一是与中国制造业共融共生，二是经历了多重周期的考验。这使得中国企业在出海的时候，更适配产业集群式的出海方式。
第二，扎根属地的生态构建。中国拥有全球最庞大的制造业体系、最细致的分工协作和最复杂、多元的供应链场景，这些都是极具价值的“产业经验”。当我们把这些经验带到海外，在属地构建新的产业生态时，必然会提升属地产业效率。看上去是抱团出海，实际上是将完整的供应链管理、成本管控、质量管理、市场营销等全产业走向全球。这不是简单复制，而是将中国验证过的产业方法论，在新的土壤中适配、扎根、生长——必然提升属地产业效率，实现更高的价值链接。
第三，链接全球的产业组织者。真正的价值链组织者，要在全球范围内配置资源、重组要素，实现自身价值的同时与产业伙伴创造新的价值。这使得我们要成为组织者，不仅仅是立足产业，立足于属地，更需要立足于全球更高的视角对待产业的发展，才能赋能产业。
如今，全球供应链的重构远未结束，中国企业参与全球分工的方式仍在演进。单打独斗的时代已经过去，未来的出海，一定是产业链上下游的“抱团出海”，是能力互补、资源共享、风险共担的“协同远征”。
方跃
中欧国际工商学院亿纬锂能经济学与决策科学教席教授
进入AI时代以后，我想问大家一个问题：我们的社会、市场和消费者，最终期待的到底是什么样的产品和服务？今天大量资金投入到底层模型、算力和基础设施，但这些投入最终都必须反映到为社会和消费者提供的产品和服务上。
而我认为，AI时代的产品和服务有一个非常重要的特征——拟人化。
我举个简单例子。无人驾驶汽车是典型的AI产品，但我们到底是在买一辆无人驾驶汽车，还是雇佣了一个“AI司机”？如果它只是车，那无非是增加智能座舱、增加功能配置，本质上还是车，但如果它是司机，那逻辑就完全不同了。
你雇一个人类司机，不会让他一天只开两个小时车。你会让他承担更多工作，AI司机也是一样，不仅是司机，还可能是工作助理和管家。
沿着这个思路往下走，未来很多产品都将从“工具”变成“智能体”，承担越来越多原本由人完成的任务和服务。
过去我们讲生产力三要素：生产工具、生产资料、劳动力，三者之间的边界比较清晰的。但AI让三者边界变得越来越模糊，AI既像工具，又具备部分劳动能力，同时还能参与知识生产，是重要生产资料。
这意味着企业未来竞争的核心，也会发生变化。所以我提出了一个概念“超级智体”，今天所有围绕“人”设计的组织形态，都将被重写。
判断一家企业是不是在向超级智体演进，我觉得有两个特别重要的标志：第一，数字员工是否开始上岗，企业是否开始建立真正的人机协同体系；第二，企业是否在沉淀“组织智慧”，让企业成为自我进化的“生命体”。
未来评价一个管理者，很可能不只是看他带多少人，而是看他能不能把人和AI组织起来，形成持续进化的能力。
什么是好企业？过去的标准很简单：能吸引人才、能留住人才。今天我想再加一句。
什么是好企业？是一个让人和AI都能够高高兴兴发挥价值的地方。
所以我这几年一直强调：不要把AI当技术来部署，要把AI当人才来培养。人才怎么培养，AI也应该怎么培养。数据从哪里来？谁来带它？谁来管它？谁来评价它？谁来为它负责？如何真正让“AI负责执行”，人负责AI负责的执行方向正确性，这些都会成为未来企业管理的新课题。
最终，AI的竞争不会停留在模型层面。未来企业真正的竞争，是组织变革的竞争，是人机协同能力的竞争。
史志隽
飞书首席战略官
这些年，中国品牌越来越多地站上世界舞台。但一个品牌被全球市场看到，和一个企业真正拥有全球经营能力，是两件事情。
前者可能靠一款爆品、一次赞助、一次渠道合作；后者则意味着，企业能够在不同国家和市场持续交付高质量的产品和服务，同时控制质量、控制成本，并保持品牌的一致性。
所以对于出海企业来说，真正难的从来不是抓住一次市场机会，而是有没有能力持续承接市场机会。而这种能力，本质上就是组织力。
出海不是简单多一个海外部门，而是组织多了语言、文化、人才、市场和监管等多个新维度，必须重新审视组织能力。
Agent 的发展，正在给出海企业带来一次巨大的组织建设机会。它不是简单提升某个岗位的效率，而是在人才、经验复制和跨国协作三个层面，帮助企业获得过去很难具备的组织能力。
但我们在实践中发现，Agent最终能不能创造价值，很大程度取决于企业自身的组织形态。
过去一两年，我们帮助很多企业做AI落地时，发现一个特别普遍的问题，可以称为“上下文摩擦”。很多高价值问题，并不是AI不会回答，而是企业很难把足够的知识、数据、流程和历史信息有效提供给AI。
往往越有价值的问题，需要的上下文越复杂，使用门槛也越高。
另一个经常被忽视的问题是权限管理。同一个业务问题，董事长和一线员工本来就不应该看到完全一样的数据。如果企业的知识、数据、会议结论和业务流程没有被系统化管理，权限边界不清楚，AI就很难真正进入企业工作流。
这也是为什么飞书非常重视人和AI的协同。未来的企业里，不仅有人，也会有越来越多Agent。飞书现在的定位和设计目标，就是成为人和AI、人和机器协同工作的最佳平台。
对此，我们主要做了三件事：
第一，打造统一的协同平台。会议、文档、知识库、沟通、多维表格和业务数据，都沉淀在同一个平台上，让企业的行为和过程被数字化，形成Agent可以理解和调用的企业上下文。同时，飞书里的数据天然具备严格的权限管理能力。
第二，提供原生AI和Agent能力。飞书aily能够像贴身助手一样理解工作上下文，也能直接调用企业内部知识，帮助企业解决真实工作中的问题。
第三，建设开放能力。飞书投入大量资源建设CLI和开放接口，希望让各种Agent都能方便地调用飞书能力，真正进入企业的工作流程。
最后，给企业两点建议。
第一，不要把AI转型做成运动式、革命式项目。很多公司成立AI转型办公室，但效果未必最好。更有效的方式，是从一个具体业务场景开始，把真实业务交给AI，一边使用，一边优化。
第二，给员工好的工具和文化鼓励。很多好的AI应用，不一定是自上而下强推出来的，而是员工在好的工具、好的氛围和具体业务问题中自然长出来的。企业要做的，是给员工创造条件，让他们愿意用AI，也能用AI做出好结果。
合作支持
举办国家： 新加坡
行业合作伙伴：国贸股份、万通保险、菜鸟、力诺药包、力诺特玻
AI生产力伙伴：飞书
全球品类创新合作伙伴：里斯咨询
目的地合作伙伴：新加坡圣淘沙名胜世界
品牌支持伙伴：连连数字
支持单位：全球化智库CCG、上海国际商会新加坡代表处、新加坡中小企业商会、Grab、新加坡经济管理学院、秦朔朋友圈、财经马红漫、正见品牌战略、白鲸出海、中欧CEIBS、张江AI创新小镇、WeMeet荟神、特易资讯、法律先生、胡椒出海、本质海联、浙江省服装协会、浙江省艺尚小镇、百思特、东方原点、佰信集团、数智基地、居外网、TC GROUP、用友薪福社、赛诺吉(深圳)国际货运、新企程集团、海外投资平台、上海澜亭（杭州）律师事务所、Safeco家办、星睿出海、翡翠山智库、INMO影目、聘达人、德恒律所、浙江工业大学校友企业家联谊会、TAX FREE、顺鸣出海、千将敏弓数字科技、拓脉无界
