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文 / 卓立（微信公众号：吴晓波频道）
汪力成，浙商圈子里公认的“老大哥”，中国民营企业出海浪潮里的一个标志性人物。
2001年，《财富》中文版评他做“年度中国商人”，排在第一位，那一年榜单上往下看，全是大家更为熟悉的商业大佬。
汪力成极具传奇性的商业生涯与一家叫“华立”的公司紧紧缠绕。
70年代，华立还是一家生产竹制雨器的手工作坊，存活于浙江余杭的一个村里。
汪力成从技术员干起，27岁临危受命当厂长，几十年下来，硬是把这个小作坊拉扯成了横跨医药、新材料、智慧能源、海外工业园的跨国集团。
汪力成的商业判断与前瞻性，为其商业生涯增加了很多为人津津乐道的传奇点：2000年，中国还没加入WTO的时候，他已经跑到泰国去设厂了，目前在全球已经拥有百余家海外公司；2001年，当很多人还不知道CDMA为何物，他已经带着团队飞越大洋，把飞利浦美国那摊子研发部门整个端回来——连同那些让竞争对手眼红的知识产权，一起装进中国民企的口袋里，因此被人称作“中国民企收购海外高科技技术第一人”。2006年，汪力成在泰国投资开发泰中罗勇工业园，至今华立已经在全球布局“三大三小”工业园，横跨东盟、北美、中亚等地，“华立”成为了中资工业园海外发展历程中一个绕不开的名字。
这样的履历摆在这儿，自然会让人好奇：他的判断力是从哪儿来的？怎么就比别人看得早、走得远？
带着这个问题，我尝试邀请汪总走进《卓立出海谈》，很幸运，在百忙之中，汪总依然欣然赴约。
原本以为，他会顺着时间线讲讲那些年的关键抉择，谈谈那些成功与辉煌。没想到他开口第一句是：“其实我做的决策，70%可能是错的。”
整场交谈下来，他没怎么提那些高光时刻，反而花了很多时间在复盘——哪些路走偏了，哪些判断失误了，哪些学费交得不值。说这些的时候，语气很平静，像在讲别人的事。
但恰恰是这些磕磕绊绊的经历，让我觉得比那些成功故事更有分量。
1
2000年出海建厂：
敢为人先的破冰之举
卓立：2000年的时候，也就是中国还没加入WTO，您就已经在泰国建厂了。当时这个决定是怎么作出的，我觉得还是非常大胆的。
汪力成：当时我们主业就是做电能表，那电能表基本上大部分国家都是国有企业来控制，比如供电公司这些。他们一般都是要通过招投标来选择供应商。
我们每次招投标的时候，进口产品会被减分，本地产品会加分，大概要差五分。那么这五分，就需要我们从商务分、价格分、技术分上面给它拉回来。
当时其实泰国已经有4、5家同行，大部分是日资背景的企业。后来我们觉得，要是想稳定地占领这个市场，一定要符合他们的游戏规则，所以我们就决定到泰国曼谷建一个工厂。
其实那个时候要求也不高，就是一个组装厂。因为泰国当时很少有完善的供应链配套，所以所有的零部件，主要的东西都要从中国运过去，在那里完成最终产品。这个其实我们现在讲起来，就叫SKD、CKD的组装模式。刚开始很困难，因为水土不服，我们也不了解当地的情况。
卓立：咱们去泰国的时候，当地的中国工厂多吗？
汪力成：基本很少。有一些在我们前面就去了，但后来又关掉了，或者退回来了，还有的没成功倒闭了等等，各种情况都有。我们算是当时很零星、比较少的做这件事的企业。其实当时我们派出去的团队，几乎已经撑不住了。
卓立：当时派了多少人？
汪力成：大概有二十几个人。当时企业有亏损，而且团队也水土不服。
卓立：语言不通，生活也不适应。
汪力成：大家两眼一抹黑，企业又亏损，因为看不到未来，我自己都觉得心疼。所以那个时候，我经常飞过去，信心很重要，就是不能看眼前的得失，我当时就跟他们说，允许你们亏损五年。
卓立：最终亏了几年？
汪力成：最终亏了三年，三年我们就站稳脚跟了。当地的同行，他们也联手对付我们，后来他们也发现，根本挡不住我们。
因为我跟他们说，泰国对华立来讲，只是整个大市场当中的一部分，我就算十年亏损都没事。但对他们来说，泰国就是他们的全部，因为他们都在泰国生产、在泰国销售，没有走出去。我说，你们怎么跟我们争。
后来大家也觉得，这样搞下去对大家都不利，所以就开始进入到相安无事、公平竞争的状态。我们从第四年开始就盈利了，订单也慢慢地稳定了。
卓立：我记得当时一度做到了泰国市场30%的份额。
汪力成：是的。后来又通过泰国这个基地，出口到周边国家。
卓立：就是东南亚其他的国家。
汪力成：对，当时就是这么一个过程。所以可以这么说，华立从产品走出去，到投资走出去、工厂走出去，在国内企业里面算是比较早的了。
卓立谈
建厂五年后，华立在泰国建立了第一个工业园，从自己出海转向服务更多人出海，被当时的媒体称为“海外工业唐人街”。也形成了至今被很多中国出海企业模仿的模式——从制造到平台。
2
“三大三小”工业园：
基于核心逻辑的全球布局
卓立：我们现在其实有“三大三小”的工业园，这么个布局是怎么形成的？
汪力成：我们现在“三大三小”这个布局，你把世界地图拉平了看，就会发现，基本上都在亚热带那一片。
因为纬度再高，天气太寒冷，其实不适合做制造业；纬度再低，天气又太炎热，再加上历史原因，很多国家的人比较懒散，也不适合投资。所以这个布局背后，都是有它的道理的。
因为制造业，除了要离目标市场近，除了当地要有一定的支撑，比如供应链配套、物流成本要便捷高效之外，更重要的是劳动力的来源和劳动力的素质。
卓立：首先得有人可用。
汪力成：一是劳动力供应充不充分，二是劳动力素质怎么样。
卓立：就是人能不能用。
汪力成：素质里面，还有很重要的一点，就是纪律性和服从性。因为制造业最讲究纪律性、服从性，我给你定好的工序，包括工艺流程，你都要严格执行。
但有些国家的人，天生就没有这种意识。比方说南美洲，南美洲市场很大，像巴西、阿根廷，整个中南美洲这一带，但为什么它的制造业没办法好好发展起来？
卓立：对，我发现在阿根廷，竟然没有一个中资的工业园。
汪力成：我们去过，我们最早就在阿根廷建过工厂，后来不得不关掉，就是因为当地劳动力太懒散了。
卓立：而且工会力量又很强。
3
华立模式：
难以复制的商业模式
卓立：华立先出去做制造，然后开始做园区，两个都做得非常好。现在很多企业出海，也逐渐形成一种业态，就是很多人从制造慢慢涉足到开发工业园，再做制造，把能力拓展到企业服务。你觉得这个模型，是可复制的商业模式吗？
汪力成：我觉得不可复制，因为我们当时是有这么一个偶然的机会，才走到这条路上的。而且本质上来说，做工业园不是一个好生意，很累且周期非常长，资产很重，回收期也很长。
我们当时之所以能支撑着做下去，不是因为赚钱。比方说泰国工业园的投资，如果我不投工业园，投其他业务，能赚好几倍的钱。
卓立：就是收益会更高。
汪力成：是的，对我来说，实际上是背负了一份责任。因为当时这个工业园，变成了中泰之间的合作项目，所以我必须把它做好。
后来慢慢又是全球化的浪潮，商务部的领导，包括很多相关领导都跟我说，华立既然已经走在前面了，就要有这份责任感，帮助更多中国企业安全地抱团走出去。我就是带着这份责任感，一直做下来的。
第二个，我们当时从来没把自己定位成工业地产商。工业地产这个平台，我们只是把它当作一个手段，核心目标是为入园的中国企业，在当地建立起一个境外生产制造的全方位生态服务平台。就是做增值服务。
有这么多企业入园以后，只要它们能活得好，我给它们提供的全球供应链服务，能符合它们的需求，我们之间就是一种共生关系。甚至我还有一个想法，就是在入园企业里面，选择一些有意向、发展不错的企业，我们还可以投资，就像上市合作那样，实现你中有我、我中有你。
卓立：我觉得很多龙头企业，出去早的企业，其实是可以慢慢承担起这种责任的。
汪力成：所以你不能只看表象，那些也想去搞工业园的人，只看到了表面，没有看到背后的东西。你得先评估一下，自己有没有能力做到这一步，有没有意愿去做。
卓立：现在很多国内原来的工业园开发和运营方，也在考虑往外走，这种做法可行吗？
汪力成：非常难，因为国内外是两个不同的生态，国内搞的工业园，大部分是政府主导的。
卓立：然后你们去运营之类的。
汪力成：包括很多地方政府的国资也来找我，说让我到海外划一块地给他们，他们搞一个专门服务当地企业的园区。我说我建议你们不要搞，因为你们的优势在海外是不存在的，根本没有优势。说白了，就是商业逻辑都不一样，再加上国资政府有很多限制，所在国也会有一些顾虑。
他们会认为你是政府行为，会这么理解，会有各种顾虑。而我们现在最大的好处，就是所有的布局都是纯民营企业行为。
卓立：如果是纯民营企业去做呢？
汪力成：纯民营企业是可以的。
卓立：那就要看你有没有专业的运营能力了。不过我也觉得，不应该跨行去做，没必要去赚这份辛苦钱，还不如去做更赚钱的领域。
汪力成：对，而且规模越小越难赚钱，它需要规模效应。你比方说基础设施配套，是要投入很多钱的。像我们在墨西哥搞的工业园区，买地的钱，远远不如拉电、引水、建设排污设施花的钱多。
卓立：都是因为他们没有完善的基础设施，不像国内，政府会帮你做好这些。
4
7000万美金学费：
全球化路上的教训与成长
卓立：有一次我记得您说，亏了，交了几千万美金的学费。
汪力成：当初如果早知道那些不应该走的弯路、不应该踩的坑，还有被别人坑的损失，全部加起来，大概超过了7000万美金。
卓立：7000万美金，差不多接近5个亿了。
汪力成：所以这就是一种学费，也正因为这样，才有了今天华立对全球化、对中国企业全球化的深刻认知。
卓立：咱们这些经验，都是交学费交出来的。我想问一下，揭一下您的伤疤，这7000万美金的学费，你们总结的时候，觉得交得最多的是哪一笔？
汪力成：有好几笔，比如我们当时在印尼，大概损失了2000万美金，因为当时国别选择错了。我们把产业放到那里去投资，确实有点轻率了。
如果放到现在再去，可能就不一样了；或者当时不选印尼，选其他国家，也不至于这样。这些都是学费。包括我们在美国投资CDMA项目，也有损失。当然这些损失，都在我们能承受的范围之内。
但总的来说，我们从中感悟到了很多东西。我觉得这7000万美金，不能叫损失，也不能单纯叫投资，换来的是我们今天决策上的更加理性。未来我们可能还会犯错误，但相对来说，犯错误的概率会降低很多。
因为我们以前，也和大部分中国企业一样，喜欢听当地华人朋友、中介的介绍。后来发现，这里面存在严重的信息不对称。现在我们的经验是，不通过中间人。我们要是去一个国家投资，一定直接跟当地主流社会打交道。
卓立：就是真正进入到当地社会里面去。
汪力成：直接跟当地人打交道，直接跟当地政府打交道，而不是通过一个会说中文的中介来推进这些事。
卓立：印尼那次的错误，最后是因为生产落不下去吗？
汪力成：也不是，主要是我们当时没有考虑到方方面面的因素，包括交通物流、当地的营商环境等等，当时的判断存在失误。
卓立：因为判断失误，所以最后生产没有很好地落地，就撤回了，投资就损失了。
汪力成：一个企业碰到这种问题，虽然从财务角度来说，损失是可以承受的，但会耗费很大的精力。
卓立：而且还会影响信心。
汪力成：不过后来，我们出现这种失误的概率就比较低了。因为事先都会做完善的评估，国别选择、投资方案的制定，都跟以前完全不一样了，所以成功率也高了很多。
卓立：是的，所以国别选择，其实是非常重要的前置条件。
汪力成：另外，我觉得中国企业出海，第一步还是要在自己的主业里面扩张，而不是换一个赛道。要做自己擅长、熟悉的领域，这样才能控制住风险。否则到了一个陌生的环境，不可控因素就会几何式增长。
卓立：所以不能说国内这个行业不好做，就去国外换个行业，这是不可行的。
汪力成：所以我给大家的建议是，尽量不要做那种并购式出海。目前来说，我们还没有这个能力，具备这种能力的企业也寥寥无几。为了谨慎起见，也为了慢慢提升国际化能力，还是要在自己熟悉的行业、自己的主业里进行全球布局，这样风险才能可控。
5
与时俱进，
方能行稳致远
卓立：我总结了一下，你们现在有四大产业、六大工业园、一百多家海外分公司，是一家全球化企业。这56年走过来，您觉得值得我们学习、能给大家借鉴的经验是什么？
汪力成：华立最大的经验，就是56年了还能存活，而且活得不错。我觉得最核心的诀窍，就一句话：与时俱进。
我认为，企业其实并不是被竞争对手打死的，客观来说，是被时代淘汰的——因为你跟不上时代的步伐。我们这个国家，包括整个世界，现在发展得太快了。不光是技术层面，还有营商环境、未来的经营策略，变化都非常大。
所以你要保持很强的好奇心，保持很强的学习能力，不断否定自我、超越自我，与时俱进。只要能始终与时代保持同步，你就成功了。
卓立谈
华立就像是一件被历史周期、国家机遇、一个清醒而强有力的掌舵人等等多种因素雕刻的优秀作品。
我们无法复刻曾经的历史机遇，但可以抓住当下的周期与方向。
我们无法模仿一个个体的人，但可以萃取其成功的共性，吸收其几十年实践的经验，特别是那些不那么光鲜的失败。
所以，不可复制的华立模式，可以学习的华立经验。
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